Шаг 3.-Определите воздействие, которое эта проблема оказывает в настоящее время.
Шаг 4.-Определите будущие последствия этой проблемы.
Шаг 5.-Изучите ваш личный вклад в возникновение этой проблемы.
Шаг 6.-Опишите идеальный вариант разрешения проблемы.
Шаг 7.-Обязуйтесь предпринять действия.
Вопросы для разговоров с глазу на глаз
Приведенные ниже вопросы дадут полезный материал для дискуссий с коллегами и подчиненными.
1. Что прояснилось после последней встречи?
2. Какова область, в которой улучшение (если бы вы смогли его добиться) принесло бы вам и другим сотрудникам максимальный выигрыш во времени, энергии и максимальный доход на вложенные средства?
3. Что невозможно сделать сейчас, но что изменило бы все, если бы было возможно?
4. Что вы попытаетесь предпринять в течение трех следующих месяцев?
5. С каким самым важным решением вы сталкиваетесь? Что удерживает вас от его принятия?
6. Какую тему, как вы надеетесь, я не затрону?
7. Какой из входящих в вашу ответственность сфер вы более всего удовлетворены? А менее всего?
8. От каких обязанностей вы сейчас уклоняетесь?
9. Кто ваши самые сильные сотрудники? Что вы делаете для того, чтобы обеспечить их удовлетворенность, и как мотивируете их?
10. Кто ваши самые слабые сотрудники? Что вы собираетесь делать с ними?
11. Каких разговоров вы сейчас избегаете?
12. Что бы вы стали делать, если бы у вас было больше времени?
13. Какие из ваших обязанностей вы хотели бы перестать выполнять или делегировать кому-либо другому?
14. Что бы вы порекомендовали нам, если бы наша компания наняла вас в качестве консультанта?
15. Что бы вы делали, если бы конкурировали с нашей компанией?
16. Что омрачает ваше душевное спокойствие? Что угрожает бизнесу? Вашему здоровью? Вашей самореализации?
Древо решений – инструмент делегирования обязанностей и профессионального развития. Если все больше и больше решений принимают на уровне листвы, вы понимаете, что сотрудники растут и развиваются.
Решения на уровне листвы:
Принимайте решение. Выполняйте его. Не отчитывайтесь в том, что сделали.
Решения на уровне ветвей:
Принимайте решение. Выполняйте его. Ежедневно, еженедельно или ежемесячно отчитывайтесь в том, что сделали.
Решения на уровне ствола:
Принимайте решение. Сообщайте о нем прежде, чем приступите к его выполнению.
Решения на уровне корней:
Принимайте решение коллективно, при участии и с помощью многих людей.
Подготовка вопроса к обсуждению
Подготовка презентации вопроса помогает избежать непоследовательности или неполноты при его разъяснении. Кроме того, члены вашей команды оценят бережное отношение к их времени. Точность выявления проблемы – самое главное в перечне приоритетов.
Суть вопроса такова:
Будьте кратки. Изложите суть проблемы в одном-двух предложениях. Проблема вызывает озабоченность? Или является вызовом? Возможностью? Повторяющейся проблемой, которая вызывает все большие трудности?
Вопрос важен потому, что:
Что поставлено на карту? Как этот вопрос сказывается на доходах/расходах, на людях, продуктах, услугах, клиентах, семье, времени, будущем или на других имеющих отношение к делу факторах? Какое воздействие окажет этот вопрос в дальнейшем, если его не решить?
Идеальным результатом для меня было бы:
Каких конкретных результатов хочу я?
Исходная информация, имеющая отношение к вопросу:
Обобщите в отмеченных буллитами пунктах: как, когда, почему и где возник этот вопрос? Кто главные участники? Какие силы действуют? Каково нынешнее состояние вопроса?
Что мной уже сделано:
Что уже сделано мной? Какие варианты действий я рассматриваю?
От группы я хочу получить следующую помощь:
Какой результат я хочу получить от группы? Например, альтернативные решения, уверенность в правильности принятого решения, определение последствий, источники дополнительной информации, критический разбор нынешнего плана.
Эта модель позволяет нам ставить и решать сложные вопросы, проявляя при этом смелость, сочувствие и умение. В результате появляются дополнительные знания, а отношения обогащаются новым содержанием.
Вступительное заявление
Напишите вступительное заявление и отрепетируйте его, зачитывая текст вслух. Оно должно занимать не более 60 секунд. Ваше вступительное заявление должно быть таким:
1. Обозначьте вопрос.
2. Выберите конкретный пример, иллюстрирующий поведение или ситуацию, которую вы хотите изменить.
3. Опишите чувства, которые этот вопрос вызывает у вас.
4. Уточните ставки.
5. Определите собственный вклад в этот вопрос.
6. Обозначьте вашу готовность решить вопрос.
7. Попросите собеседника высказаться.
Взаимодействие
8. Поинтересуйтесь мнением собеседника. Перескажите его слова и проверьте правильность восприятия. Добивайтесь полного понимания, не довольствуйтесь тем, что лежит на поверхности. Убедитесь, что собеседник знает: вы вполне его понимаете и признаёте его позицию и интересы.
Разрешение
9. Что мы узнали? Где мы находимся сейчас? Не остались ли невысказанными вещи, которые должны быть сказаны? Что необходимо для разрешения вопроса? Как, учитывая наше новое понимание вопроса, можно двинуться к его решению прямо отсюда?
10. Составьте новое соглашение и распределите друг с другом ответственность за его соблюдение.
Путеводитель для читателя
Я попыталась подумать о том, чего я как читатель хотела бы от такого путеводителя. Если вы решили установить открытые честные отношения в вашем секторе организации, то эта книга – отличный трамплин для вас. В ней изложены все принципы. Описаны все инструменты. Но представляю выражение ваших лиц, если скажу: «Так используйте их».
«Как, черт побери, я могу заставить это работать? Мэри из бухгалтерии ненавидит Фрэнка из юридического отдела, а Марк из оперативного отдела вообще не разговаривает с нашим вице-президентом, ответственным за продажи. К тому же, если я должен буду просить людей рассказать, что они на самом деле думают, никто не заговорит первым. Многие побоятся выглядеть нелепо, быть уволенными или освистанными. Или что их сочтут смутьянами. А некоторым будет просто на все наплевать. И как мне преодолевать это? С чего начинать?»
