Создавать в организации атмосферу откровенности действительно тяжело, если вы единственный поборник этого дела. Зачастую в самую структуру организации внедрены нормы корпоративной культуры, которые исключают возможность честного, разумного, откровенного диалога, инициированного одним человеком или группой людей. И соблюдение таких правил строго блюдут.
Если обучение разговорам по существу не предусмотрено бюджетом организации и вам приходится добиваться перехода на них по собственной инициативе и на свой страх и риск, этот путеводитель – поэтапная инструкция о том, как и с чего надо начинать. Это что-то вроде чтения книжки о какой-нибудь диете: там на двухстах страницах говорится о концепции диеты, исследованиях, на которых она основана, научном обосновании и объяснении этой диеты и так далее. Сама же суть диеты изложена примерно на десяти страницах. Если вы не прочтете ничего, кроме этих десяти страниц, вы, возможно, все равно сможете придерживаться этой диеты.
Итак, вот все, что вам надо узнать, изложенное на нескольких страницах.
Вы можете сделать это.
В фильме «Лучше не бывает» (As Good As It Gets) есть эпизод, который нравится всем женщинам, которых я знаю. Грубое, хамское поведение героя Джека Николсона вконец достало героиню Хелен Хант, которая после очередной оскорбительной выходки собирается уйти из ресторана. Сквозь сжатые губы она цедит требование сказать ей что-нибудь хорошее, причем хорошо. Он знает, что это его последний шанс. Мучается, старается, но в конце концов произносит: «Чтобы понравиться вам, мне захотелось измениться!»
Что вы хотели бы услышать от других? Каких чувств по отношению к вам вы от них ждете? Вы хотите, чтобы я стал лучше – лучше как супруг, лучше как родитель, лучше как сотрудник, лучше как начальник, лучше как коллега, лучше как клиент. Итак, прежде чем сосредоточиться на советах, касающихся конкретных ситуаций, примем во внимание основополагающий факт. Разговоры по существу начинаете ВЫ, и они будут такими, какими вы их покажете. Это требует, чтобы вы смоделировали поведение, которого ожидаете от других.
Рассматривайте принятие такой модели как частное, личное заклинание. Заклинание это таково: Смоделируй то, что я хочу. Повторяйте заклинание снова и снова. Смоделируй то, что я хочу. Смоделируй то, что я хочу. Это действует во всех сферах нашей жизни. В сущности, это… Вот то, что мне от тебя надо. Первый ход – мой. Это действует и в разговорах по существу.
Простой способ приступить к делу – начинать каждый день с выбора одного из семи принципов разговоров по существу, на котором вы сегодня сосредоточитесь. Начните с первого принципа и проработайте, один за другим, все принципы.
Предположим, сегодня – третий день, и вы выбрали принцип третий – «Будьте здесь и приготовьтесь полностью отдаться разговору, отрешившись от всего остального». Весь день сознательно уделяйте все ваше внимание всем, с кем вы говорите. И темам этих бесед. Разговаривайте с коллегами смело и открыто. Смотрите им в глаза. Уделяйте самое пристальное внимание каждому следующему слову. Спросите себя: «Какую цель преследует этот разговор и о чем он должен быть?» Не теряйте времени даром на подступы к главному. Мелкая, легко устраняемая путаница может убедить нас в том, что мы рассматриваем предмет разговора подробно, всесторонне. Вместо этого спросите себя: «Какова глубинная причина этого непонимания?» Об этой причине и говорите. Твердо и сосредоточенно.
Если вы человек нетерпеливый, нервный, сделайте несколько глубоких вдохов. Несколько раз сядьте и встаньте.
Делайте это весь день, дома и на работе. Обратите внимание на результаты упражнений. Думаю, вы будете довольны. Знаю это по опыту других людей.
Не важно, какой принцип вы выбрали на сегодня, – за неделю вы попрактикуетесь во всех семи. А затем начните все снова, с самого начала. Вообразите, какие сдвиги произойдут в ваших разговорах и, соответственно, в ваших отношениях с людьми по мере того, как вы будете обретать всё большие навыки:
• изучения реальности;
• участия в разговорах по существу и наполнения их реальным содержанием;
• присутствия во время разговора, безраздельного внимания к собеседникам и к обсуждаемым темам;
• постановки самой сложной на сегодня проблемы;
• подчинения своим инстинктам;
• принятия ответственности за свои эмоциональные реакции;
• предоставления решения самых трудных вопросов молчанию.
Вы станете не только моделью для других. Вы создадите условия, способствующие вашему дальнейшему обучению. Развитие ваших лидерских и человеческих качеств ускорится. Со временем можете попробовать сказать что-нибудь банальное – и обнаружите, что не можете этого сделать. Вы должны говорить непосредственно о сути дела.
Результаты? Высокая степень правдивости, мощная прямота, честность эмоций, подлинное уважение к другим людям, явная смелость и большая способность реализовывать свое видение будущего и вовлекать в эту реализацию других.
Некоторые называли бы сочетание этих качеств лидерством.
Я рядовой сотрудник и хочу приступить к разговорам по существу на работе. Как начать делать это и добиться того, чтобы меня не уволили? Некоторые люди просто не могут вести дела по-честному.
Мой опыт убедил меня в том, что у людей, действующих честно, проблем не возникает. Проблемы у них возникают или из-за того, что они не могут найти способ сообщить свои соображения, или из-за того, что не отвечают другим взаимностью.
Поговорим о способах сообщения. В том, что люди с благими намерениями попадают в неприятности, причиной № 1 является то, что они пренебрегают принципом 6 – «Примите ответственность за свои эмоциональные реакции». Эта ошибка часто проистекает из убеждения или мысли, лежащей в основе наших слов и никому из нас на пользу не идущей. Убеждение это таково: «Я владею истиной в этом вопросе». Например, вы можете сделать заявление, насыщенное истинами, НО (и это именно «НО», причем с большой буквы), если вы закладываете в него обвинение, выраженное неявно или не так уж неявно, человек, который слушает вас, начнет, вероятно, изворачиваться, а то и вовсе отключится от разговора.
Помните о надувном шаре? Кто владеет истиной в вопросе о цвете вашей компании? Частью истины владеет каждый сотрудник компании. Главное слово в этом предложении – «часть». А всей истиной не владеет никто. Никто. Итак, любой утверждающий, что владеет абсолютно всей истиной в конкретном вопросе, может забыть о необходимости разговора по существу. Игра еще не началась, а они все уже придумали.
