Ознакомительная версия.
Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать ситуацию, а во-вторых, принять важные управленческие решения. Какие? Ну, их может быть множество. Вот посмотрите, к примеру.
♦ Изменить функциональную структуру отдела или компании;
♦ Ввести новые методы и стандарты контроля;
♦ Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов;
♦ Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям;
♦ Изменить товарный портфель компании.
Хотим ли мы остаться па плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!
Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркиваю, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этих местах у нас большие резервы, большие возможности!
Как вы понимаете, одним из накопившихся вопросов, конечно, может быть вопрос оптимизации затрат, но это частный случай. И при реализации данной стратегии мы задумываемся о сокращении тех затрат, которые и до кризиса вызывали у нас вопросы, да руки не доходили. Если же говорить о снижении затрат как об отдельном целенаправленном желании, то надо вернуться к предыдущей стратегии.
17.7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса
Еще одной стратегией поведения руководителя и компании во время кризиса является поиск новых возможностей. И здесь мы говорим о возможностях, которые предоставляет нам кризис.
А иначе данная стратегия не будет отличаться от предыдущей. Именно кризис дает некоторым возможности. Какая грустная и правдивая поговорка: «Кому – война, а кому – мать родна»! Как вы понимаете, она про возможности во время кризиса. Не хотел вспоминать уже избитую истину, но мало ли, вдруг кто-то еще не знает. Так что, скажу. Китайский иероглиф, обозначающий «кризис», состоит из двух частей. Одна из этих частей в отдельности переводится как «возможность».
Начну с примера! Если вы отдыхаете в деревне, и пошел сильный дождь, вы, наверное, не пойдете в лес. Вы переждете. Но что вы будете делать потом, когда будет светить солнце? Если вы не будете спать или пить водку, то пойдете в лес, потому что там вырастут грибы! Для нас острая фаза кризиса – это дождь. Да, я понимаю, что может быть еще один виток кризиса, еще один дождь. Но сейчас появляется солнце. Грибы – это возможности. Но их надо искать. Они сами вам в корзинку прыгать не будут.
Надо сейчас постоянно думать, какие новые возможности мы можем найти. Может быть, новый тип клиента, которого мы раньше упускали. Вот у меня знакомый генеральный директор фирмы, Виктор, который продает электротехническое оборудование. Их потенциальные клиенты работают с их конкурентами. Все достаточно просто. Клиенты набрали много в долг, теперь не могут отдать. Соответственно, конкуренты моего знакомого не отгружают больше клиентам. Что это означает для него, для моего знакомого генерального директора? Как вы думаете?
Это значит, что есть возможность зацепиться за новых клиентов! Им сейчас никто не дает в долг, потому что они должны всем. А Виктор решил так: можно им слегка в долг отпустить товара, чтобы установить отношения, чтобы зацепиться. Понимаете? Риск, конечно, есть. Но есть и большие возможности найти новых клиентов, с которыми потом будешь работать ближайшие лет 10. Разумеется, надо все под контролем держать и товар направо и налево не разбрасывать.
Ищите возможности!
17.8. Предпринять стратегию наступления
Кризис некоторых стирает в порошок (о, всепроникающий Вишну, избавь нас от этой участи!). Многих кризис сильно ослабляет (великий Один, дай нам силы устоять на ногах!). Но есть единицы, которые вопреки или благодаря кризису становятся сильнее (воздадим славу бесконечному всемогуществу исполненного собственного света Митры!).
О них сейчас речь. О тех, кто направляет свое войско в бой, когда остальные в смятении. О тех, кто предпринимает наступление с целью завоевать не только выгодные позиции и форпосты, но и новые плодородные территории.
Что же мы можем сделать как лидеры?
Может быть, начать серьезную кампанию, целью которой являются 50 % клиентов, с которыми сейчас работают наши конкуренты? Пожалуй.
А может, выпустить на рынок новой продукт, который должен отвоевать серьезную долю рынка, сопроводив это массивной рекламной кампанией? Да.
Или сообщить всем и каждому, что отныне в вашей компании действует новая система контроля качества и сервиса? Отлично.
А если просто сильно снизить цены? Нет. Эту стратегию мы проходили в другом месте.
Как мы понимаем, чтобы осуществлять такую стратегию, нужно:
♦ во-первых, иметь серьезный запас прочности, чтобы выдержать удар кризиса,
♦ во-вторых, обладать достаточными ресурсами для активных действий,
♦ в-третьих, иметь стратегическое видение своего наступления,
♦ в-четвертых, быть полным решимости реализовывать задуманное,
♦ в-пятых, обладать достаточной гибкостью, чтобы вовремя и в нужном направлении корректировать свои действия.
Ну, где найти такую компанию и такого лидера, чтобы увидеть это воочию и поучиться?!
«Да нет же, таких людей и компаний достаточно»! – скажете вы. И будете совершенно правы. Нужно просто пристально всмотреться в окружающее. Если поставить перед вашими глазами стекло, то что вы будет видеть? Мир вокруг. А если поместить перед вами зеркало, что вы увидите? Самого себя, только самого себя. Рекомендация столь же простая, сколь и действенная. Смотрите через стекло.
Есть, конечно, мастера, которые с помощью зеркала могут увидеть, что происходит вокруг… Но это уже совсем другая история.
Итак, пример лидерской речи.
Вы прекрасно знаете, что мы мало чего решаем в компании. Мы бригада сборочного цеха. Я – бригадир, вы – рабочие. Нам говорят, что делать, вы работаете, я вас контролирую.
Ознакомительная версия.
