Ознакомительная версия.
Надо помнить, что одни и те же сотрудники компании могут играть разные роли. Например, при покупке компьютерной системы в отдел IT сотрудники этого отдела будут выступать как в роли экспертов, так и в роли пользователей.
Всех, кто принимает участие в покупке конкретного товара или услуги, иногда обозначают термином закупочный центр. Разные члены закупочного центра могут участвовать (оказывая при этом разные степени влияния) на разных стадиях процесса принятия решения.
Например, сотрудники проектно-конструкторского и научно-исследовательского отделов – как технические эксперты – зачастую оказывают наибольшее влияние на разработку спецификаций и критериев, которым должен удовлетворять новый товар, в то время как влияние менеджера по закупкам усиливается, когда настает время выбора наиболее подходящего поставщика.
Качественный и количественный состав закупочного центра зависит от величины риска, который принимает на себя фирма, покупая тот или иной товар. Влияние закупочного центра, как правило, оказывается меньше, а менеджера по закупкам – больше, когда речь идет о размещении повторных заказов, чем в случае, когда фирма совершает покупку впервые или покупает нечто, что считается рискованным.
Для продавца важно уметь определить, с кем именно и когда необходимо вступить в контакт и какие доводы окажутся наиболее эффективными и убедительными для каждого из участников процесса закупки. Для каждого потенциального клиента такой набор может быть особенным и определяться в результате предыдущих встреч с клиентом и/или проведения специальных маркетинговых исследований.
Рассмотрим особенности контакта с некоторыми наиболее часто встречающимися ролями.
Закупщики – это профессионалы переговоров. Каждый день они беседуют с десятком поставщиков, а за все время профессиональной деятельности перед ними проходят сотни продавцов на любой вкус. Закупщики любят демонстрировать свою компетентность и опытность, и действительно, они видели множество способов продажи, к тому же они периодически проходят специализированные тренинги по жестким переговорам.
Профессиональные закупщики обычно востребованы в сетевых компаниях. Так как масштабы и возможности розничных сетей гораздо выше, чем масштабы и возможности «среднего производителя», то сетевые компании в лице закупщиков охотно демонстрируют свою власть и ведут переговоры в силовом режиме.
Важнейшим навыком менеджера по работе с сетями является способность жестко вести переговоры, понимая механизмы ценообразования и не позволяя сетевым закупщикам навязывать свои условия.
Автор проводил тренинги по переговорам не только для продавцов, но и для закупщиков. И вот что видно изнутри: их позиция не настолько прочна, как они хотят показать. И во многом работа закупщиков похожа на деятельность менеджеров по продажам. Они заинтересованы в том, чтобы получить хороший продукт по хорошей цене, и иногда могут быть заинтересованы в закупке даже больше, чем продавец. Только они как профессионалы переговоров научились не показывать этого.
Более подробно про силовые переговоры написано в главе 4, п. 2. Также изучите главу 7, целиком посвященную умению вести переговоры о цене.
Эксперт – это специалист в компании-клиенте, который разбирается в предлагаемом продукте. Если я продаю услуги «тайного покупателя», то экспертом будет маркетолог, который может оценить технологии получения маркетинговой информации о качестве обслуживания. Если я продаю метрологическое оборудование, то экспертом будет главный метролог, и мне прежде всего надо будет договариваться с ним. Если я продаю тренинги, то экспертом может быть сотрудник департамента обучения, в задачу которого входит экспертная оценка предложений на рынке краткосрочного образования.
Эксперты обычно консервативны – у них есть собственное представление о том, что и как должно работать. В частности, эксперт может сказать, что на таком оборудовании он работать не будет. Тогда закупщику придется искать именно то, что нужно эксперту.
Основные цели в переговорах с экспертом:
• исследовать те продукты и услуги, которые компания использует в настоящее время;
• получить экспертизу предлагаемых компанией товаров и услуг;
• заручиться благоприятными отзывами о предлагаемых продавцом товарах и услугах.
В случае сложных продаж продавцу может быть сложно на равных общаться со специалистами компаний-клиентов, которые лет по 30 работают в своей отрасли. И хотя компании проводят техническое обучение для продавцов, должно пройти очень много времени, чтобы продавец стал разбираться в продукте не хуже человека, который занимается этим всю жизнь.
И многие, особенно начинающие, продавцы не очень уверенно себя чувствуют при визите к эксперту. Они боятся, что их квалификации не хватит, чтобы ответить на все вопросы эксперта. Поэтому визиты к клиенту могут осуществляться вместе с экспертами компании.
История из жизни: «Мы работаем на рынке услуг по страхованию. Оптимизируем расходы на страхование персонала. Мы страховые брокеры. Нам HR-компании ставят задачу, мы анализируем предложения разных страховых компаний, сравниваем их и предлагаем оптимальный вариант. Работаем независимо от страховых компаний, поэтому заказчик может быть уверен, что наше предложение будет объективно лучшим. У нас в штате есть продавцы, а есть специалисты, которые являются экспертами в своей сфере страхования. И на переговоры к заказчику выезжает и продавец, задача которого оценить потребности клиента и обсудить условия взаимодействия, и специалист по интересующему заказчика виду страхования, чтобы на месте дать необходимы пояснения и комментарии. В общем, наш продавец и наши эксперты действуют как одна команда».
Работа с первыми лицами требует от продавца особых навыков. Важно показать, что продавец понимает бизнес клиента и думает не только и не столько о том, чтобы продать свой товар, а о том, как можно принести выгоду клиенту. Именно поэтому разговор с учетом выгоды клиента является ключевым навыком, которым должен владеть продавец.
Другой составляющей удачной продажи является понимание бизнеса клиента. По сути дела, целью контактов продавца на более низких уровнях является сбор информации об организации и о потребностях клиентов. Чем больше общается продавец с представителями компании, тем лучше он понимает ее потребности.
Нет ничего хуже, чем приходить к ЛПР и начинать стандартную безличную презентацию. Для ЛПР это знак того, что продавец не подготовился к контакту и думает только о своей продаже, а не о том, чтобы принести реальную пользу.
Основные ошибки при встрече с руководителем.
Неумение подготовиться, которое заключается в том, что продавец выходит на руководителя, не встретившись с другими людьми в компании, имеющими отношение к его продукту.
Неумение контролировать ситуацию, а именно работа в режиме автоответчика, неспособность задавать вопросы, стрессовая реакция.
Неоправданные ожидания – продавец думает, что если вышел на руководителя, то сделка почти в кармане! Это не так, и руководитель сам может использовать продавца для достижения своих целей.
Преждевременные встречи. В случае сложных продаж в сделку вовлечено несколько человек со стороны клиента. В случае преждевременной встречи велика вероятность того, что продавец не будет располагать нужной информацией, и его предложение не будет сфокусированным. Если он получит отказ, то второй раз шанс на встречу ему может не представиться.
3.2. Стратегии продвижения в организации
В компании-клиенте в случае сложных продаж может быть несколько специалистов разного уровня, которые могут иметь отношение к покупке или использованию вашего товара. Стратегия продаж определяет последовательность встреч с разными сотрудниками в организации-клиенте.
Продажи «снизу вверх» и «сверху вниз»
В случае продажи «снизу вверх» продавец шаг за шагом собирает информацию об организации и обращается к руководителю лишь когда вполне уверен в успехе. Продавец общается со специалистами на более низких уровнях организационной иерархии, заручается их поддержкой и только потом пытается добиться встречи с ЛПР.
Бывает так, что продавца блокируют на одном из уровней. И продавцу приходится использовать стратегию «сверху вниз», непосредственно обращаясь к ЛПР. В этом случае продавец идет на более высокий уровень организационной иерархии, обращаясь к руководителю блокера или непосредственно к руководству компании. Этот вариант более рискованный, и может привести к совершенно различным вариантам. Вот истории из жизни с разными финалами.
Ознакомительная версия.
