Ознакомительная версия.
Итак, я рассказал Вам о некоторых ключевых моментах из истории взаимоотношений коммерческого и технического отделов Компании «Руснет». Вначале Клиентов было мало, проблем, связанных с их обслуживанием, – еще меньше. Оба отдела вместе боролись за выживание Компании, поскольку основными препятствиями были жесточайшая нехватка денег и крайняя ограниченность магистральных каналов. С развитием бизнеса и ростом числа Клиентов, подключенных к нашей сети, множились и проблемы с обслуживанием Клиентов. Вспыхнула священная война коммерсантов и технарей, пламя которой разгоралось на протяжении нескольких лет. Эта война привела к жесточайшему личному конфликту между руководителями отделов и к глубокой неприязни между их сотрудниками. Чем дальше, тем хуже обслуживались Клиенты. В последние полтора года войны каждое новое подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу в среднем занимало несколько месяцев.
Этот конфликт мог разрушить Компанию изнутри. К счастью, у нас хватило сил и решимости, чтобы найти выход из положения. В следующие полтора года были сделаны три ключевых шага, благодаря которым мы сошли с порочного пути и в корне изменили ситуацию с обслуживанием Клиентов.
♦ Тотальная реорганизация организационной структуры техотдела позволила поставить на поток выращивание новых технических специалистов и повышение квалификации имеющихся сотрудников, а также в 2,5–3 раза повысить производительность их труда.
♦ Проведение VIP-программы, включающей в себя 100 %-ный объективный анализ качества обслуживания Клиентов, позволило выявить все узкие места в нашей сети. Использовав эту информацию, мы постепенно устранили все выявленные недочеты. В процессе выполнения данных работ нам потребовалось закупить немало дорогостоящего оборудования, организовать ряд дополнительных оптоволоконных магистральных каналов и установить несколько новых базовых станций. Результатом стал выход нашей сети на принципиально иной уровень надежности и качества. Да и прямые коммерческие результаты, полученные в ходе проведения VIP-программы, оказались выдающимися.
♦ Мы поставили перед Компанией новую стратегическую цель – снизить сроки подключения Клиентов к нашей сети. Решение этой задачи потребовало от нас многих согласованных действий, затянувшихся более чем на год. Однако в конце концов поставленная цель была достигнута. С того момента средняя скорость подключения нового Клиента по радиоканалу к сети «Руснет» составляет от двух до четырех рабочих дней. При этом значительная часть Клиентов подключается к нашей сети в течение суток с момента оплаты. То есть настолько оперативно, насколько это вообще возможно.
Надеюсь, эта история будет для Вас не только интересной, но и полезной. И поможет Вам предпринять шаги, направленные на улучшение взаимодействия подразделений Вашей Компании и дальнейшее повышение качества обслуживания Клиентов.
Глава 5. Мотивация и оплата труда в сфере услуг
5.1. Технология разработки сдельной системы оплаты труда
В фундаменте эффективной системы управления бизнесом лежит массовое использование сдельной оплаты труда, завязанной на достижение сотрудниками и подразделениями Компании ключевых результатов. Верно сказано:
Деньги не мотивируют. Деньги контролируют.
Именно это Вам и нужно – система оплаты труда, контролирующая всех (или практически всех) сотрудников Вашей Компании. Каждый рабочий день. С утра и до вечера. Такая система, благодаря которой сотрудники постоянно стремились бы прилагать максимум усилий к тому, чтобы все лучше и лучше обеспечивать достижение ключевых результатов и целей Компании. А ведь именно от этого в наибольшей степени зависит процветание Вашего бизнеса и его доходы.
При успешном внедрении сдельной системы оплаты труда одновременно выигрывают и сотрудники, и Компания, поскольку применение такой системы дает множество ощутимых преимуществ.
♦ Интересы сотрудника напрямую связываются с интересами Компании.
♦ Сотрудник заинтересован в том, чтобы проявлять инициативу на рабочем месте и брать на себя ответственность, действуя в интересах Компании.
♦ Сотрудник знает, по каким показателям оценивается результат его работы и насколько выполнен план, установленный Компанией.
♦ Уровень доходов сотрудника в значительной степени определяется результатами его собственных усилий. Сотрудник достигает максимального уровня доходов при полном выполнении задач Компании. А при перевыполнении плана его доход может стать еще больше.
♦ При сдельной зарплате, привязанной к планам и нормированию результатов, не сотрудник решает, сколько заработать для себя и сколько – для Компании, а Компания.
♦ У сотрудника есть видимая перспектива развития.
♦ Рост фонда заработной платы (далее – ФЗП) непосредственно связан с достижением целей Компании. Поскольку в большинстве случаев уровень сдельной зарплаты зависит от прибыли Компании либо от факторов, напрямую влияющих на прибыль, фактически увеличение ФЗП происходит за счет части дополнительно полученной прибыли.
Основные различия между системой фиксированных окладов и системой сдельной зарплаты
1. Фиксированный оклад приходится регулярно пересматривать, чтобы определить, кому из сотрудников пора повысить зарплату. Такие решения часто принимаются под воздействием внешних обстоятельств (например, сотрудник собрался уходить).
2. Фиксированный оклад мотивирует только в момент подъема. Сдельная зарплата мотивирует постоянно: сотрудник непрерывно находится в тонусе, поскольку знает, что чем больше он сделает, тем больше получит.
3. При повышении оклада нередко возникают ситуации, когда сотрудник недоволен тем, на сколько увеличили оклад. В результате происходит демотивация сотрудника при росте текущих затрат предприятия.
4. У многих сотрудников, работающих на фиксированном окладе, возникает желание найти калым на стороне, поскольку оклад так и так заплатят. При сдельной оплате труда сотрудник постоянно ощущает, что если он не решает поставленные Компанией задачи, то теряет в деньгах.
5. При применении единой сдельной системы оплаты труда к какой-либо категории сотрудников Компании (например, к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом конфликтов по поводу того, что кто-то заработал больше, не возникает. Все знают: больше зарабатывает тот, кто добивается лучших результатов.
6. Внедрение эффективной системы сдельной оплаты труда ведет к тому, что бизнес постоянно развивается. В том числе организуется обязательное планирование результатов работы (в цифрах), разрабатываются технологии прогнозирования прибыли и оперативного контроля (самоконтроля) результатов.
Ознакомительная версия.
