Ознакомительная версия.
Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился – неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств. А раз главное – общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и каждому начислять проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее – Бонус К. О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К. О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит так:
3/П = оклад + доля от Бонуса К. О.
Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К. О. на достижение клиентским отделом главной цели, которая заключается в сборе всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату руководителя отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К. О.? Точнее, можно заранее определить долю Бонуса К. О., которую получит начальник клиентского отдела. Львиную долю. Например, если в отделе работают четыре человека – начальник и три сотрудника, – доля начальника в Бонусе К. О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у рядового сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не вправе увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, – направить усилия на то, чтобы сам пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в максимальной степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.
Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К. О.?
Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тысяч в месяц, из которых 100 тысяч гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К. О. при выполнении плана должен составлять: 150 000–100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость начисления Бонуса К. О. от работы сотрудников клиентского отдела? Напрашивается очевидное решение – простая пропорция : 50 тысяч рублей составляют 0,1 % от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К. О. может выглядеть так:
Бонус К. О. = оборот собранных платежей × од%.
Проверяем: при обороте собранных платежей, равном 50 миллионов рублей, Бонус К. О. составит: 50 000 000 х 0,1 % = 50 000 рублей. Все верно! Беда только в одном: если мы введем в клиентском отделе такую систему оплаты, 50 миллионов рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны.
Почему? Давайте спросим себя: какую сумму легче собрать – 40 миллионов или 10 миллионов? Конечно, 10 миллионов. Поставим вопрос по-другому: какую сумму легче собрать – 40 миллионов или 10 миллионов сверх того? Конечно, последние 10 миллионов собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать последние 10 миллионов? Придется вкалывать, напрягать все силы, а Бонус К. О. в случае успеха увеличится всего на 10 тысяч. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Бонусом К. О. в размере 40 тысяч рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Замечу, что при обороте 40 миллионов Компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела еще и должны получить за это бонус!
Я привел этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу Внедрив у себя в Компании такую систему расчета Бонуса К. О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае – через полгода, а в худшем – только на второй год работы такой системы оплаты труда. И, разумеется, недополученную прибыль уже никак нельзя было бы вернуть.
Как же все-таки выплачивать Бонус К.О., чтобы он эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К. О. Наша основная цель – по-прежнему сбор с имеющихся Клиентов платежей в размере 50 миллионов рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 миллионов собрать значительно легче, а сбор последних 10 миллионов требует основных усилий сотрудников отдела, учтем это при начислении бонуса. Раз основной объем платежей собрать достаточно просто, считаем, что за это бонус не положен. В конце концов, сотрудники клиентского отдела получают оклады. Бонус же мы будем начислять за сбор денег
сверх 40 миллионов в месяц. Следовательно, формула начисления Бонуса К. О. будет выглядеть так:
Бонус К. О. = (оборот собранных платежей – 40 000 000) × 0,5 %.
Обратите внимание на этот прием: он может эффективно применяться во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно назвать использованием вычета , или порога. В нашем примере 40 миллионов и есть тот самый вычет, или порог. Он позволяет обеспечить концентрацию внимания сотрудников клиентского отдела на достижении нужной нам части результата. Они будут воспринимать сбор первых 40 миллионов текущих платежей как нечто само собой разумеющееся. Данная сумма станет для них подготовительным этапом, который необходимо пройти, прежде чем приступить к зарабатыванию Бонуса К. О. Все их внимание и все силы окажутся направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тысяч рублей сверх 40 миллионов. Давайте посмотрим, как работает Бонус К. О., начисляемый по этой формуле.
При обороте 40 миллионов бизнес едва выходит на уровень безубыточности, прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К. О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела не получают ничего, кроме оклада. Это справедливо: Компания не заработала прибыль – сотрудники не получили бонус.
Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.
Ознакомительная версия.
