Ознакомительная версия.
♦ Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.
♦ Старшие операторы периферийных (и, соответственно, менее доходных) ИЦ были по определению поставлены в неравные условия со старшими операторами центральных ИЦ. Последние могли получать существенную прибыль, даже не прилагая серьезных усилий.
♦ Система не могла нормально действовать в новых ИЦ, плановоубыточных в первые месяцы после открытия. И это притом, что на этапе раскрутки особенно важна усиленная работа сотрудников.
♦ Поскольку прибыль считалась по данным реально проводимого финансового анализа, источником постоянных трений стали многочисленные затраты, не находящиеся в сфере влияния сотрудников.
В результате система была изменена, после чего зарплата всех сотрудников ИЦ стала рассчитываться по формуле:
3/П = оклад + оклад × (валовая прибыль ИЦ / план по валовой прибыли ИЦ – 0,8).
При этом:
валовая прибыль = касса за услуги ИЦ – объем трафика за месяц × себестоимость мегабайта.
Плановые значения кассы за услуги ИЦ, а также потребляемого объема трафика для каждого из центров утверждались ежемесячно, себестоимость мегабайта бралась из бюджета прошлого месяца. В те годы именно оплата объема трафика (информации, полученной из Интернета) была наравне с зарплатой сотрудников основной затратной частью в работе ИЦ. Таким образом, все сотрудники были заинтересованы в достижении плановых показателей, которые, разумеется, устанавливались достаточно высокими. Сотрудники любого ИЦ получали равный процент премии, а ее размер и разница в доходах определялись разницей в окладах. Большое значение приобрел учет трафика, причем важны были не сами затраты на трафик, а соотношение трафика и кассы за услуги. Допустим, в двух ИЦ касса за месяц примерно одинаковая, но в первом из них потребление трафика на 30 % ниже, чем во втором. Вывод прост: либо во втором ИЦ очень плохо настроены сервер и компьютеры на рабочих местах (это проверяется и исправляется сотрудниками технического отдела), либо активно идет воровство.
...
ПРАВИЛО
Система оплаты труда должна действовать в интересах Компании, а не наоборот. Если в работе системы обнаружены «дыры» или сбои, ее нужно незамедлительно корректировать. В случае пересмотра системы «на ходу» ситуацию нужно обсудить с сотрудниками. Постарайтесь не оставлять ничего на откуп недомолвкам и догадкам и не ущемлять без нужды финансовые интересы сотрудников!
5.5. Сдельная оплата труда руководителей производства
Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Но главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их «построит». При помощи кнута, пряника, дубины и такой-то матери.
Давайте рассмотрим создание подобной системы на конкретном примере. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной производственной Компанией, которая специализировалась на изготовлении полиграфической продукции, в основном этикеток и упаковки. В то время у Компании наблюдались сложности как с продажами, так и с производством. Нередки были регулярные выходы из строя оборудования, необходимость повторно выполнять работу из-за несоответствия продукции требованиям заказчика, проблемы с качеством продукции.
В конечном счете нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако куда более весомые результаты Компания получила, приведя в порядок производственный процесс. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже занимал руководящую должность. Еще нескольких руководителей различных подразделений выдвинули мы – подняли с рядовых позиций. Таким образом, число руководителей производства (но не сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. Плюс ко всему генеральный директор Компании разработал для них сдельную систему оплаты труда.
Принцип, положенный в ее основу, был прост, но крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц рассчитывалась разница между оборотом по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами, и всеми прямыми затратами на все работы, выполненные производственными подразделениями в отчетном месяце.
От этой-то разницы и высчитывался определенный процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.
Чтобы заработать бонус побольше, руководители производства должны были следовать определенной логике.
♦ Выполнить как можно больше оплаченных заказов. Для этого был введен жесткий и четкий график выполнения заказов, отлажен процесс подготовки заказа для передачи на производство.
♦ Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ оказывается в лучшем случае неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят ряд мер, включая строгое согласование с Клиентом всех технических параметров заказа, равно как и дизайна.
♦ Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. Раньше оборудование эксплуатировалось на износ и поломки случались достаточно часто. Разумеется, обычно сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате работа останавливалась, станок ремонтировали. По завершении ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Это, конечно же, резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке выполнения всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование опять сломается в самый неподходящий момент. Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты отработали свой ресурс и в любой момент могут выйти из строя. Затем их заменят, не дожидаясь остановки всей печатной машины. После того как эта работа была проделана, число инцидентов с поломкой оборудования сократилось кардинально. А знаете, сколько средств пришлось потратить? На все про все – около $6000.
♦ Не допускать изготовления заказов, которые не будут оплачены. Производственники стали категорически отказываться от исполнения ряда заказов, которые Клиенты пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники сами начинали выжимать долги из Клиента.
Ознакомительная версия.
