результат.
– Ответственность за результат.
– Вовлечённость.
Видеокейс «Этапы принятия изменений»
https://youtu.be/ClGEBNjQ4tA?si=kLj20Gk_kY5rtXnu
Вопросы к видеокейсу:
1. Какие этапы кривой принятия изменений проходит жираф?
2. Какие слова и действия на каждом этапе подтверждают, что жираф находится именно там?
Команда теряет много сил на этапах торга и гнева, в буквальном смысле сливает свою энергию. Этап депрессии просто непозволителен: цели и задачи никто не отменял, от команд ждут результата.
Задача руководителя – сформировать у своей команды модель поведения, которая позволит сделать команде шаг от шока/отрицания к принятию. Безусловно, кратковременные откаты назад возможны, и практика это показывает, но стремление лидера направить энергию команды на созидание и действие ценны для команды в ситуации неясности, неопределённости.
5. Элементы командной устойчивости
Приведённая здесь модель поведения способна сохранить устойчивости команды. Кроме того, она даёт алгоритм действий для руководителя.
Эта модель системно демонстрирует действия, которые необходимо предпринять лидеру: вернуть ясность, контроль, значимость команде, сформировать верное восприятие и сохранять единство. Модель устойчивости была разработана на основе данных Roffey Park Management Institute – организации, которая системно занимается вопросами психологической устойчивости и для команд, и для людей в целом.
Модель устойчивости состоит из четырёх ключевых элементов:
1. ЦЕЛЬ. В турбулентности теряется ясность и контроль над ситуацией. Задача – вернуть их. Как это сделать, рассказываем в шестой части книги (главы 14–16).
2. ПЕРСПЕКТИВА. Когда мы резко погружаемся в непривычный контекст, это ошеломляет и сбивает с толку. Мы начинаем разбираться, зацикливаемся и не видим выхода. Задача – посмотреть на ситуацию под другим углом, чтобы сформировать адекватное восприятие. Мы расскажем об этом в четвёртой части книги (главы 10–11).
3. СВЯЗЬ. Самое ценное, что есть у руководителя, – его команда. Задача – сохранить единство. Это можно сделать, построив качественную систему коммуникаций. Об этом вы прочтёте в части 5 (главы 12–13).
4. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ РЕГУЛЯЦИЯ. В турбулентности часто возникает ощущение, что всё идёт не так, а вы не справляетесь. В результате теряется ощущение собственной ценности, значимости. Происходит обесценивание себя и своих усилий. Задача – вернуть значимость себе и команде. С этого элемента мы начнём, вы познакомитесь с ним в третьей части книги (главы 6–9).
Пример: модель командной устойчивости в действии
Мария – руководитель отдела логистики в европейской компании. Недавно приступила к выполнению своих обязанностей: она стала руководителем команды, и буквально через два месяца случились события, изменившие работу в западных компаниях. Настал час икс: компания осознала, что отдел логистики – ключевой в ситуации ужесточающихся санкций. Нет продуктов на рынке – нет продаж. Задача Марии – в кратчайшие сроки настроить работу отдела.
Первое, что сделала Мария, – собрала команду и честно фактологично описала сложившуюся ситуацию, без иллюзий, что работа останется прежней. Это важно – быть с командой в едином информационном поле в ситуации изменений и не допустить, чтобы сотрудники сами надумали то, чего нет и не будет на самом деле. Далее в книге будет рассмотрен алгоритм проведения такого собрания с командой.
Второй важный шаг – во время встречи с командой Мария четко сформулировала первый шаг, который команде необходимо будет сделать в ближайшее время, чтобы взять ситуацию под контроль. Принципиально в ситуации турбулентности эмоционально стабилизировать команду, а это возможно сделать через действие: людям важно понимать, что они могут сделать в сложившейся ситуации.
В ситуации турбулентности у руководителя может не быть детального плана действий (пока), но понимание первого шага принципиально. Это так и называется – концепция первого шага. Понимание детального плана действий начинает проявляться в процессе выполнения коротких тактических задач. Помним, что в ситуации турбулентности не работают длинные стратегические планы.
Третье – Мария четко распределила обязанности между сотрудниками и определила зону влияния для каждого. Таким образом, она вернула сотрудникам ощущение своей значимости в текущих изменениях.
На примере Марии мы видим, как модель командной устойчивости сработала в весьма непростой ситуации.
Когда вы познакомитесь со всеми элементами модели, у вас будет возможность применить их к вашей работе сейчас или в будущем. У вас будет ваш персональный рецепт сохранения устойчивости команды.
Часть 3
Эмоциональная регуляция: вернуть значимость команды
Вспомните последнюю ситуацию резких изменений в своей жизни, происходящих не по вашей инициативе. Было ли у вас чувство, что всё летит в пропасть? Что вы – словно маленькая лодка, попавшая в шторм в открытом океане, и от вас ничего не зависит? Что все ваши усилия бессмысленны?
Если хотя бы на один вопрос вы ответили «да», значит, вам знакомо чувство обесценивания себя, естественное для турбулентности. Испытывая его, человек попадает в ловушку: надо срочно действовать, но действовать трудно, потому что кажется, что это бессмысленно.
Если вы хотите вернуть себе управление кораблём, первое, чем имеет смысл заняться, – вернуть себе значимость. Если мы говорим о ситуациях на работе, то значимость необходимо вернуть как себе, так и своим сотрудникам.
Как это сделать? Есть четыре простых способа: признать эмоции, осознать свои ценности, обозначить ценность каждого члена команды, выражать благодарность.
Давайте разберёмся подробнее.
Из четвёртой главы вы знаете, что при наступлении любого изменения человек проходит кривую принятия изменений. Это происходит под влиянием и естественным изменением эмоций. Для того чтобы быстро пройти стадии от отрицания или гнева до принятия, важно осознавать, что с вами происходит и почему.
Дэниэл Гоулман, известный психолог и исследователь эмоционального интеллекта, назвал это умение самоосознанностью. Самоосознанность, согласно модели Гоулмана, – одна из четырёх компетенций эмоционального интеллекта.
Проверьте себя – насколько у вас развита самоосознанность.
1. Вы обладаете эмоциональной осознанностью:
– Знаете, какие эмоции испытываете и почему.
– Понимаете связь между эмоциями и мыслями, тем, что делаете и говорите.
– Понимаете влияние эмоций на собственную эффективность.
– Осознаёте собственные ценности и цели.
2. У вас точная самооценка:
– Осознаёте свои сильные и слабые стороны.
– Получаете новые знания из опыта.
– Открыты для обратной связи, новых возможностей, новых знаний, стремитесь к саморазвитию.
– Обладаете чувством юмора и осознаёте собственные возможности.
3. Вы уверены в себе:
– Заявляете о себе с уверенностью.
– Озвучиваете непопулярные взгляды, точки зрения.
– Решительны, принимаете обоснованные решения, несмотря на неопределённость и давление извне.
Эту компетенцию возможно развить. Трэвис Брэдберри и Джин Гривз в своей книге «Эмоциональный интеллект 2.0» описывают 15 стратегий развития самоосознанности. Мы выбрали для этой книги несколько стратегий, которые, на наш взгляд, наиболее актуальны для турбулентности.
Большинство
