ИЗ ДОСЬЕ
Крупному дистрибьютору автомобильных запчастей для реализации планов развития важно было знать о ценах и условиях сотрудничества, предлагаемых конкурентами. Дистрибьютор договорился с одним из своих наиболее лояльных клиентов о том, что в службе закупок этого дилера будет работать его сотрудник. «Разведчик» выполнял обычные обязанности: обеспечивал потребности автосервиса в запчастях. Но помимо этого раз в неделю он готовил для дистрибьюторской компании отчет об уровне цен конкурентов, системе скидок, распродажах, а также планах их развития (в области ассортимента, сервиса, логистики и т. д.). Это было вполне взаимовыгодное сотрудничество: дистрибьютор получал объективные и достоверные данные о конкурентах, а его дилер – высококлассного специалиста, который обходился ему в 50 % стоимости. Оставшуюся часть зарплаты «доплачивал» дистрибьютор. Плюс клиент имел возможность покупать у дистрибьютора запчасти по самым низким ценам, выявленным на рынке в результате работы «разведчика». Эффективность системы была достаточно высокой – дистрибьютор обладал информацией обо всех условиях ных требований к работе подобной системы – полная конфиденциальность информации о внедренном «разведчике». Ее удалось добиться за счет того, что о «разведчике» знали всего несколько человек. Система функционировала больше года и прекратила свое существование, когда один из маркетологов дистрибьютора перешел на работу к конкуренту. С этого момента информация распространилась по рынку, и работа «разведчика» стала неэффективной[25].
Сотрудники компаний-конкурентов. На этом способе мы остановимся подробнее. Для этого компания приглашает к себе на собеседование сотрудника, работавшего или работающего у конкурента. Используется несколько источников для привлечения кандидатов:
► приход продавца конкурентной организации в ходе планового подбора торгового персонала;
► объявление о вакансии-«пустышке», то есть вакансии с очень привлекательными условиями, но не существующей на самом деле;
► сотрудничество с кадровым агентством. Причем можно либо проявить интерес именно к предоставлению кандидатов, оплачивая каждого представленного соискателя, либо «подписать» агентство на «пустышку», не платя в итоге ни копейки (так как услуги по подбору оплачиваются по факту выхода кандидата на работу).
Когда нужный кандидат появился, события развиваются по следующему сценарию. Рекрутер, действующий заодно с отделом продаж своей компании, расспрашивает кандидата не только «вообще», но и «в частности». Собеседование состоит из двух этапов: вначале кандидату, работавшему или работающему в настоящий момент в компании-конкуренте, задаются традиционные общие вопросы о его профессиональном пути и достижениях. Затем начинается «плотное» интервью с руководителем отдела продаж. Подается это как оценка профпригодности кандидата, но задаются вопросы, больше имеющие отношение к тем или иным сторонам организации продаж у конкурента, в том числе ценовой политике и системе скидок. Обычно кандидат не имеет особой свободы выбора в плане «отвечать – не отвечать», поскольку, будучи заинтересованным в получении нового места работы, старается показать себя с лучшей стороны, продемонстрировать свою полезность и осведомленность.
Время «собеседования» может быть разным. В простом случае оно однократно. В более сложном – несколько этапов встреч с «тестовыми заданиями» и обсуждениями возможных вариантов решения тех или иных профессиональных задач в сфере продаж. В наиболее сложных случаях кандидат может быть даже принят на работу, а после уволен, как только он передаст всю информацию о клиентской базе.
Для того чтобы избежать ситуации, когда кандидат догадывается, что его попросту используют как источник информации, важно соблюсти ряд условий проведения «разведывательного» собеседования[26]:
► должна быть продумана детальная легенда той вакансии, о которой идет речь. Это важно, чтобы повысить мотивацию соискателя, ведь чем выше заинтересованность кандидата в вакансии, тем более открыт он будет к сотрудничеству. Возможно, стоит говорить о «новом направлении», никак не связанном с тем, что было в компании раньше (это объясняет, почему речь может идти о выгодно отличающихся условиях труда, позволяет компании не особо распространяться о своих секретах). Для объявленной вакансии должна быть продумана интересная, но правдоподобная система материального стимулирования, четко описаны предстоящие задачи, чтобы у кандидата сложилось ощущение реальности происходящего. Переход к «частностям» можно начинать с уточнения, велись ли подобные проекты на прошлом месте работы кандидата, как они организовывались, какие подводные камни он сам видит;
► очень важно установление нормального взаимодействия с кандидатом. Стиль собеседования «общение двух профессионалов» обычно бывает гораздо эффективнее стиля «вопросы здесь задаю я». Если в процессе собеседования сложился нормальный контакт, можно задавать вопросы и «в лоб»: «Мне всегда было интересно, как в вашей компании решен вопрос с системой скидок? Не просветите?» При конструктивном диалоге на подобные прямые вопросы обычно следуют конкретные и прямые ответы, если же контакт не установлен и беседа напоминает допрос, то кандидат, скорее всего, сообщит, что связан обязательством соблюдения коммерческой тайны;
► необходимо четко разработать мотивацию отказа. Именно на этом этапе и случается большинство «проколов». Кандидат, вдохновленный конструктивным диалогом, отправляется домой и ждет окончательного решения, не дождавшись, связывается сам, но в ответ слышит лишь что-то невнятное типа: «Раз с вами не связались, значит, предпочли другую кандидатуру». Тут-то все и становится понятно. Чтобы этого не происходило, важно оговорить возможность отказа еще в процессе собеседования, предупредить о наличии нескольких претендентов. Это, кстати, может способствовать большей откровенности. Также необходимо четко обозначить сроки принятия решения и по истечении этого срока сообщить кандидату, почему именно его кандидатура была отклонена (из необидных причин – «владельцы не утвердили реализацию данного проекта, но если все-таки он состоится, вы будете первым кандидатом на эту должность»).
Кроме подхода к ценовой политике конкурента, с кандидата можно «снять» информацию и о системе оплаты труда. Поскольку эта информация зачастую закрыта, использование соискателей для ее получения даже предпочтительно, ведь зачастую это люди, уже не связанные никакими обязательствами с прежним работодателем. Кроме того, бывшие работники обычно довольно охотно рассказывают о мотивационных схемах: если они их устраивали, им хотелось бы найти что-то подобное, а если не устраивали, то соискатели хотели бы избежать повторения. Вообще практически все тайны кадровой политики компании-конкурента можно прояснить в процессе общения с соискателями.
