большинство из которых быстро забылись после успешной сдачи экзаменов.
Руководители, окончившие бизнес-школы, отмечают, что во многих ситуациях до обучения, сами того не понимая, они действовали на базе концепций и теорий, про которые им позже рассказывали на обучении. Например, они внимательно следили за возможностями и угрозами внешней среды, развивали сильные стороны компании и преодолевали слабые, не зная о SWOT-анализе. Они разрабатывали системы мотивации для персонала, используя материальное и нематериальное вознаграждение, не зная двухфакторной теории мотивации Герцберга. Они балансировали между прибыльностью и ликвидностью, не понимая, как косвенным методом связать чистую прибыль и денежный поток от операционной деятельности. Они развивали компании, проходя через разные стадии роста, не зная о жизненном цикле организации Грейнера.
Знания, полученные в результате обучения, придают уверенности, что ты двигаешься правильно. Они полезны в начале пути. Это своего рода фонарь в руке, чтобы лучше осветить лесную дорогу, когда управленческие решения принимаются впервые.
С накоплением опыта ценность знаний снижается. Мастеру не нужны учебники. Он черпает уверенность изнутри, интеллект и интуиция работают как единый механизм. Решение буквально всплывает, проявляется в сознании, возникая как бы ниоткуда.
Менеджеры, получившие опыт руководства до бизнес-школы, управляли на основе здравого смысла, логики и интуиции. И часто отлично управляли! Когда мы медленно двигаемся впотьмах, чувства обостряются, внимательность усиливается, интуиция начинает включаться, разум приучается к концентрации. Когда мы несёмся по лесу с фонариком, думая, что мы отлично видим дорогу, вероятность падения увеличивается.
Не стоит излишне полагаться на теории и концепции. Вера в то, что написано в учебниках, может сыграть плохую службу. Например, применение критериев SMART в целеполагании может привести к:
— разжёвыванию задачи подчинённому, чтобы добиться максимальной конкретности (критерий S-specific, конкретная);
— игнорированию целей, которые нельзя измерить (критерий M-measurable, измеримая);
— занижению плановых показателей, чтобы сделать цель достижимой (критерий A-attainable/achievable, достижимая).
Знания предваряют и дополняют опыт, помогают в его осмыслении и понимании. Мудрость — это знания, подтвержденные и обогащённые опытом, это результат совместной работы интеллекта и интуиции. О них и поговорим.
Интеллект отвечает за логику и системное мышление. Это проявление силы разума. Интеллект помогает руководителю решать несколько важных задач:
— понимать, как работает система и каждый элемент в отдельности («видеть лес и деревья»);
— находить и устранять причину неэффективности системы («докопаться до сути»);
— просчитывать на несколько шагов вперёд последствия своих действий и решений;
— выделять важное и расставлять приоритеты;
— оценивать необходимость и достаточность информации для принятия решений;
— убеждать и управлять диалогами.
Видеть лес и деревья
Любое подразделение — это система, не важно, идёт ли речь об отделе численностью три человека или о холдинге с тридцатью тысячами. Система взаимодействует с внешней средой, и каждый элемент системы взаимодействует друг с другом.
Руководителю полезно видеть, как работает система в целом и каждый элемент в отдельности. Он должен видеть и лес, и деревья одновременно. Например, насколько соблюдены интересы разных стейкхолдеров (заинтересованных групп)? Нет ли обиженных среди регулирующих органов, сотрудников, менеджеров, собственников, контрагентов? Ведь они все вместе формируют единую экосистему. От баланса их интересов зависит устойчивость развития компании.
Руководителю неплохо иметь ответы на сложные вопросы, некоторые из которых требуют серьёзной аналитической проработки:
— Насколько жизнеспособна система в долгосрочной перспективе? В чём конкурентные преимущества компании, что отличает её от конкурентов?
— Как подразделение чувствует себя в рамках более сложной системы: компании, отрасли, региона, страны или мира? Какие изменения внешней среды опасны для компании? Какие возможности таит в себе внешняя среда?
— Насколько синхронно работает каждый элемент системы: каждый сотрудник отдела, каждый департамент компании, каждая бизнес-единица холдинга? Совпадают ли их цели и вектор развития? Нет ли ситуации «лебедь, рак и щука»? Нет ли субоптимальных решений, которые делают итоговый результат не оптимальным?
— Насколько целостна бизнес-модель? Нет ли дублирования функций и лишних уровней управления? Как быстро принимаются решения? Нет ли противоречий в системе мотивации?
Это возможность посмотреть на свой объект управления с высоты птичьего полёта. Чем больше объект, тем выше нужно подняться, тем больший интеллект требуется. Это способность видеть и понимать внутренние взаимосвязи элементов бизнес-модели: организационной структуры, процессов, материальных и информационных потоков, корпоративной культуры, мотивации персонала, информационных систем. А также способность понимать, как вся эта многосложная внутренняя среда взаимодействует с внешним окружением.
Интеллект даёт способность увидеть и устранить противоречия между элементами бизнес-модели: исключить дублирующие функции, автоматизировать операции, улучшающие процесс и качество информации, привязать систему мотивации к целевым показателям, обеспечить баланс индивидуальных и групповых целей.
Интеллект даёт возможность увидеть, имеет ли место синергетический эффект. Работают ли элементы системы вместе лучше, чем каждый в отдельности. Происходит ли создание добавленной стоимости, когда сотрудники объединяются в отдел, отделы в департаменты, а бизнес-единицы в холдинг.
На уровне отдела интеллект позволяет делегировать и распределять работу между сотрудниками, давая каждому тот участок, который лучше подходит его опыту и навыкам. Он позволяет видеть узкие места в отделе, скажем, участки, которые можно автоматизировать, или выявить проблемы во взаимодействии с соседними отделами. Интеллект даёт способность понять, чего не хватает каждому человеку, чтобы отдел мог достигать поставленных целей, а цели каждого соответствовали целям отдела.
На уровне холдинга к этим же задачам добавляются новые, более сложные. Например, нужно определить роль и добавленную стоимость корпоративного центра; нужно выстроить функциональные вертикали (скажем, в финансах, управлении персоналом, ИТ); нужно обеспечить стандартизацию и контроль процессов бизнес-единиц; нужно наладить горизонтальное взаимодействие и обмен опытом внутри группы; нужно увязать юридическую, финансовую и управленческую структуры.
Приходится решать много системных задач, поскольку постоянно что-то происходит. Подразделение всё время движется. Каждый день система меняется, меняется внутренняя среда и экосистема, в которой она существует.
Найти причину неэффективности системы («докопаться до сути»)
Интеллект позволяет видеть недостатки в системе. Он позволяет докопаться до сути проблемы, найти её корень, причину и устранить её. Вот несколько примеров:
— Почему уволился ключевой сотрудник? Он не сработался с непосредственным начальником? Его не устраивал уровень вознаграждения? Может, у него проблемы в семье из-за того, что он работает по десять часов в сутки и жена с детьми его просто не видят? Нужно ли удерживать его, предложив повышение зарплаты и гибкий график? Является ли его увольнение сигналом системных проблем в мотивации и корпоративной культуре?
— В чём причина падения продаж в сравнении с прошлым кварталом? Сработала ли сезонность, или крупный клиент снизил заявку? Может, маркетинговая активность не дала результатов, или конкуренты увеличили затраты на продвижение и рекламу товара? Является ли падение продаж следствием проблем в технологиях или рецептурах, или приток новых клиентов оказался
