Ознакомительная версия.
В бюджете провайдера в те годы всегда фигурировали два самых важных показателя. Во-первых, объем трафика, полученный по магистральным каналам (за него платит провайдер). Во-вторых, объем трафика, проданный Клиентам и оплаченный ими. Эти объемы не равны друг другу! К примеру, хорошо настроенный прокси-сервер мог сэкономить за счет кэширования до 30 % магистрального трафика. Внутренний трафик сети, включая использование любых локальных сервисов, – вообще чистый выигрыш. Зато в минус идет бесплатное потребление трафика, в том числе собственное потребление офисом провайдера. А также сбои в работе сети, при которых запрос на получение информации отправляется заново, и расходование трафика на служебные нужды серверами сети. Все это ухудшает соотношение закупленного/проданного трафика. В общем случае чем более качественно настроены серверы и сервисы сети, чем меньше сбоев в работе сети и чем больше используются внутренние сервисы сети и сервисы, экономящие трафик (начиная с прокси-серверов), тем лучше будет искомое соотношение. Все перечисленные факторы полностью зависят от качества текущей работы системных администраторов.
Итак, устанавливаем минимально допустимое соотношение проданного трафика к закупленному. Например, 90 %. Все, что удалось продать сверх этого, оцениваем в деньгах (по себестоимости трафика). И направляем установленный процент от полученной суммы на премирование системных администраторов. Dixi.
6.6. Сдельная оплата труда руководителей производства
Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их «построит». С помощью кнута, пряника, дубины и такой-то матери.
Давайте рассмотрим создание подобной системы на конкретном примере. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной производственной Компанией, которая специализировалась на изготовлении полиграфической продукции, в основном этикеток и упаковки. В то время у Компании наблюдались сложности как с продажами, так и с производством. Нередко выходило из строя оборудование. Часто приходилось повторно выполнять работу из-за несоответствия продукции требованиям заказчика. Были проблемы и с качеством продукции.
В конечном счете нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако куда более весомые результаты Компания получила, приведя в порядок производственный процесс. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже занимал руководящую должность. Еще нескольких руководителей различных подразделений выдвинули мы – подняли с рядовых позиций. Таким образом, число руководителей производства (но не сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. Плюс ко всему генеральный директор Компании разработал для них сдельную систему оплаты труда.
Принцип, положенный в ее основу, был прост, но крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц рассчитывалась разница между оборотом по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами, и всеми прямыми затратами на все работы, выполненные производственными подразделениями в отчетном месяце.
От этой-то разницы и высчитывался определенный процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.
Чтобы заработать бонус побольше, руководители производства должны были следовать определенной логике.
• Выполнить как можно больше оплаченных заказов. Для этого был введен жесткий и четкий график выполнения заказов, отлажен процесс подготовки заказа для передачи на производство.
• Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ оказывается в лучшем случае неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят ряд мер. Включая строгое согласование с Клиентом всех технических параметров заказа, равно как и дизайна.
• Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. Раньше оборудование эксплуатировалось на износ. Поломки случались достаточно часто. Чаще всего сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате работа останавливалась, станок ремонтировали. По завершении ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Что резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке выполнения всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование опять сломается в самый неподходящий момент. Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты отработали свой ресурс и в любой момент могут выйти из строя. Затем их заменят, не дожидаясь остановки всей печатной машины. После того как эта работа была проделана, число инцидентов с поломкой оборудования сократилось кардинально. Знаете, сколько средств пришлось потратить? На все про все около $6000.
• Не допускать изготовления заказов, которые не будут оплачены. Производственники стали категорически отказываться от исполнения ряда заказов, которые Клиенты пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники сами начинали выжимать долги с Клиента.
• Оптимизировать закупку бумаги, красок и других материалов, необходимых для изготовления заказов. Производственникам достаточно быстро удалось не только отобрать надежных поставщиков, но и обеспечить себе выгодные цены. Каждый месяц закупки тщательно обдумывались. Что будет, к примеру, если приобрести большее количество данных расходных материалов по выгодной цене? В текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты окажутся ниже. Или все же скидка за крупный объем не настолько привлекательна? Тогда стоит закупать материал по потребности.
В результате всех усилий потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15 % от оборота. Это весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.
Ознакомительная версия.
