снова выросла до 30% [21].
Джеймс Берк, CEO компании Johnson & Johnson, немедленно взял ситуацию под контроль. Он распорядился убрать «Тайленол» с полок, изъяв из товарооборота 31 миллион упаковок, хотя в то время такие отзывы товара были крайне редки. Компания Johnson & Johnson разработала новую упаковку «Тайленола»: флаконы были снабжены системой контроля первого вскрытия — под крышкой каждого из них была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги [22]. Берк потратил на изъятие и замену защиты более 100 миллионов долларов. Эксперты сочли такую реакцию чрезмерной. Возможно, и так. Однако случай с «Тайленолом» стал золотым стандартом урегулирования кризисных ситуаций, а Берк вошел в число десяти лучших CEO в истории, согласно рейтингу журнала Fortune. Изъятие лекарства из оборота укрепило доверие людей к Johnson & Johnson.
По крайней мере, мы так считаем. Однако на этом история не закончилась. С 2009 по 2010 год подразделение Johnson & Johnson — McNeil Consumer Healthcare (именно ему поручили реализовать программу изъятия товаров после отравления «Тайленолом» в 1982 году) — должно было действовать по той же схеме и убрать с полок несколько популярных детских препаратов, включая «Тайленол», «Бенадрил» и «Мотрин». Но на этот раз компания сильно просчиталась.
В самом начале 2000-х годов в McNeil поменялось руководство службы контроля качества: пришли более молодые сотрудники, некоторые из них даже работали по временному контракту. В 2006 году Johnson & Johnson купила подразделение другого фармацевтического игрока, Pfizer, производящее безрецептурные препараты. Эта сделка позволяла значительно сэкономить средства. Компанию McNeil, где все основывалось на строгом контроле качества и соблюдении регламентов, исключили из группы Johnson & Johnson и сделали частью предприятия по обслуживанию потребителей. Менеджер McNeil описывал план оптимизации затрат, оправдывающий слияние, как «ошеломляющий» и «неслыханный» [23]. Часть работников сократили. На одном производственном объекте с 2005 по 2009 год штат уменьшился на 32%, всех сотрудников группы корпоративного соответствия уволили. Несколько процессов проверки качества упростились. За все это Johnson & Johnson заплатила немалую цену.
В 2009 году McNeil изъяла из оборота часть товаров, обнаружив бактерии в сырье на одном из своих предприятий. К апрелю 2010 года компания убрала с полок аптек еще четыре препарата. Некоторые покупатели обнаружили, что упаковка пахнет плесенью. Другие потребители сообщили, что прием лекарства вызвал у них тошноту, рвоту и диарею. В январе 2010 года Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA) завершило многомесячную проверку производства McNeil. Чиновники пришли к выводу, что в компании не провели официальное расследование вероятности химического загрязнения, несмотря на восемь жалоб на желудочно-кишечные проблемы еще в 2008 году и 112 обращений по поводу запаха с апреля по август 2009 года. FDA резко раскритиковало Johnson & Johnson за то, что компания «не обеспечила своевременного расследования и решения этих проблем» [24]. В мае Конгресс США вызвал Johnson & Johnson на слушание. Выяснилось, что компания провела «фантомное» изъятие примерно 88 тысяч упаковок обезболивающего «Мотрин» от 2008 года, которое признали дефектным по результатам собственных испытаний. Подрядчик компании нанял субподрядчика, который под видом обычных потребителей отправил своих сотрудников скупить этот препарат в аптеках. В июне и июле 2010 года Johnson & Johnson изъяла еще две партии лекарств. Продажи обезболивающих Johnson & Johnson упали на 56%, а жидких обезболивающих (включая детский «Тайленол») — на 96%. Изъятие товара из оборота обошлось Johnson & Johnson примерно в 600 миллионов долларов: компания утратила доверие общества.
Неважно, как вы поступали в прошлом. Если вы перестали вести себя так, что на вас можно положиться, то лишитесь доверия окружающих. Как оказалось, это величина непостоянная: она то нарастает, то убывает. Правильные действия в прошлом не гарантируют доверия в будущем.
Что считать доверием?
Когда речь идет о людях, мы часто приравниванием доверие к добросовестности: «Я никогда не волнуюсь, если Сьюзи берется за дело. Я знаю, она всегда выполняет обязательства». Безусловно, добросовестное отношение важно, однако не от него зависит и сам факт доверия, и его значение в нашей жизни. Доверие предполагает, что вы не защищены по отношению к другим и прекрасно это осознаете. Более того, вы готовы к такой незащищенности. Мы доверяем компаниям и людям, потому что убеждены: они не сделают нам ничего плохого [25]. Если мы считаем, что человеку можно доверять, мы даем ему определенную власть над собой, и мы уверены, что он не будет использовать эту власть нам во вред. Доверие — это определенная форма зависимости, в основе которой лежит идея, которую не так-то просто принять: вас могут предать. Например, накануне выступления вы просите Сьюзи сделать какие-то вычисления, необходимые для презентации. Всегда есть шанс, что Сьюзи напортачит и презентация провалится. Вы находитесь в уязвимой позиции, потому что поверили, что Сьюзи справится. Если нет вариантов, когда она может вас подвести, мы говорим не о доверии, а о надежности. Здесь тип зависимости более простой. В результате мы можем разочароваться в человеке, однако не испытаем того ужасного, мучительного чувства, что нас предали.
Разумеется, важно осознавать разницу, говоря о личных отношениях. Однако там, где дело касается компаний, это становится еще важнее и сложнее. Взаимодействуя с компанией, мы зависим от нее. Покупая товар или услугу, мы предполагаем, что получим обещанное в полном объеме и без всякого вреда. Устраиваясь на работу, мы верим, что к нам отнесутся справедливо. Инвестируя средства в какой-либо бизнес, мы рассчитываем на достоверную информацию, которая поможет нам принимать решения. Мы — члены общества, и нам надо твердо знать, что компания не будет злоупотреблять своими возможностями, поступая незаконно и действуя против нас. Чтобы лучше понять, что такое доверие и как оно действует, мы рассмотрим четыре элемента: компетентность, мотивы, средства и эффект, — на которых оно основано. А чтобы понять, в какой обстановке люди доверяют друг другу, мы сначала разберемся в четырех базовых концепциях.
Во-первых, мы, как правило, исходим из предположения, что доверие — это все или ничего. Однако реальность гораздо сложнее. Доверительные отношения имеют определенные границы и складываются из трех элементов: 1) доверенная сторона; 2) доверяющая сторона; 3) действие, которое доверенная сторона должна выполнить [26]. Мы верим, что люди поведут себя определенным образом, основываясь на правилах, принятых в обществе, частью которого мы являемся. Кроме того, мы доверяем людям, исходя из роли, которую они играют. Например, мы (доверяющая сторона) доверяем сантехникам (доверенной стороне) приходить к нам в дом, потому что их работа — устранять утечки в водопроводе (ожидаемое действие). Мы рассказываем врачу о работе организма и проходим медосмотр, потому что доверяем врачам. Однако если сантехник будет расспрашивать нас о здоровье, а врач рассуждать о том, как должна работать раковина на кухне, возникнут вопросы.
На особую роль доверия в наших взаимоотношениях с другими обратили внимание американский профессор философии и бизнеса Роберт Соломон, более тридцати лет преподававший
