Выводы и действия:
– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?
– Точно ли А купит на сумму по 400 тыс. руб. в мае и июне?
– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле -
1655, в мае – 3195 и в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100) и в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).
Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.
5Прогноз продаж на май (сумма/разница), тыс. руб.
Пм5 = 3400 х 1,0 + 1100 х 0,8 + 300 х 0,05 = 4295
Δ(Пм5 – Пм4) = 4295 – 4295 = 0
Прогноз продаж на июнь (сумма/разница), тыс. руб.
Пи5 = 1100 х 1,0 + 1800 х 0,8 + 1300 х 0,05 = 2605
Δ(Пи5 – Пи4) = 2605–2605 = 0
Прогноз на июль[3] (сумма/разница), тыс. руб.
Пи1 = 700 х 1,0 + 100 х 0,8 + 2100 х 0,05 = 885
Выводы и действия:
По прежнему сценарию.
Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.
Упражнение № 2
Возьмем одну отдельную пятницу, к примеру 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с учетомупражнения № 1(прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.
При том, что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3 – 4 млн руб., распишите выводы и действия.
19 апреля
Менеджер 2
* Q2 – второй квартал.
Менеджер 3Менеджер 4Ваш прогноз:Решение:
Согласно Упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:
19 апреляСводный прогноз отдела на Q2[4]
Выводы и действия:
1. В апреле отдел – пока – на уровне 98 % плана, а во втором квартале – на уровне 87 %. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогноз на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.
2. По цифрам вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это 4 х 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = 17 млн руб. в месяц. Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.
3. С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70 %, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.
4. При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.
5. Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.
6. По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, выгодно ли предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.
7. Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.
Если вы захотите ответить на следующие семь вопросов, буду считать это лучшим заключением.
1. Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?
2. С кем вы намерены обсудить эту проблематику?
3. Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?
4. Какие препятствия ожидаете при внедрении?
5. Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?
6. Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?
7. Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?
Таблица 1
Форма, которую индивидуально заполняет каждый менеджер
Прогноз за____________________ (месяц)
Менеджер:____________________
* Можно сделать ссылку на спецификацию или в более развернутой программе через это окошко войти в поле, где все подробно расписано.
** Менеджер указывает, что ему требуется для того, чтобы закрыть сделку.
*** В этом поле менеджер пишет все то, что считает важным, но что не отражено в предыдущих колонках.
Таблица 2
Расширенный прогноз продаж по продавцам или департаментам на_________(месяц)
* Взвешенный прогноз = Мин. + 0,8 Ожид. + 0,1 Мв.
** СНГ – общий доход с начала года, конечный результат (объем продаж), полученный суммированием промежуточных результатов с начала года до сегодняшнего дня.
*** Д и П обозначают соответственно «доход» и «прибыль».
Таблица 2 (продолжение)
Таблица 2 (окончание)
Таблица 3
Консолидированный отчет – прогноз продаж по департаментам или продавцам
При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:
Таблица 4
Пример привязки вероятности заключения сделки к конкретным обстоятельствам
Об авторе
Радмило М. Лукич родился 27 июня 1956 года в Белграде, закончил электротехнический факультет Белградского университета. Работал на руководящих позициях, связанных с продажами, в ряде зарубежных и одной российской компании. Его компании «Пинта Лаб Лтд» 1 апреля 2010 года исполнилось десять лет. Торговый знак компании SaleCraft. Самый последний проект Радмило – «Микроконсалтинг», основанный на идее переноса системы сбалансированных показателей на малый бизнес.
Книги Радмило об искусстве продаж и особенностях менеджмента в сфере продаж – «10 секретов продаж», «Материальная мотивация продавцов», «Прогноз продаж», «Управление отделом продаж», «Начиная свой бизнес» – пользуются заслуженным успехом у читателей, занятых в этой сфере, от сейлз-менеджеров до директоров по продажам.
