много обязанностей, просто стали воспринимать как должное. У нее был страшный перегруз, в конце концов она жутко устала, выгорела и пришла ко мне на консультацию с запросом, что надо бы, наверное, искать новое место работы.
Это не единственный случай в моей практике, такие кейсы случаются и у мужчин, и у женщин. Хотя, надо сказать, женщинам такое поведение в целом бывает свойственно больше.
В подобной ситуации люди позволяют навешивать на себя все новые и новые обязанности, как ослик разрешает нагружать на себя все новые и новые грузы. Сначала мешочек с грузом один, и ослик довольно бодро идет с ним. Это мешочек с должностными обязанностями, повседневным функционалом — увесистый, но вполне терпимый. Бодрый ослик жизнерадостно идет с этим мешочком, оглядывается по сторонам, видит еще один мешочек и думает: «Ой, кто-то его скинул, а мне не сложно, я возьму. Может, это другие ослики не справились, а мне не трудно, я это умею делать». Потом на горизонте появляются еще один мешочек и еще один, ослик берет и их.
А потом хозяин ослика начинает сам добавлять ему мешочки один за другим: ослик же вывозил все до этого, вывезет и сейчас. Ослик уже не такой жизнерадостный. Но при этом ему неловко скинуть с себя не свои мешочки и сказать, что ему тяжело. Ему уже не так легко идти, но он делает вид, что все в порядке. В конце концов, когда на хребет ослика кладут еще один мешок, его четыре ножки с копытцами разъезжаются, и он падает, не в силах подняться.
Возникает состояние выгорания, депрессии, внутри человека начинает бушевать буря эмоций — злости, негодования на тех людей, которые эти мешочки навешали. Когда человек брался за дополнительные проекты, задачи, он ожидал, что получит какую-то дополнительную преференцию — повышение в должности, в зарплате или другой щедрый бонус. Но нередко этого не происходит.
Почему? Потому что об этом нужно договариваться заранее. Прежде чем навешивать на себя эти дополнительные мешочки, особенно если они предполагают большую ответственность и высокие трудозатраты, хорошо бы на берегу договориться о том, какие плюшки вас ожидают в случае, если все будет реализовано. А не брать, бежать и выполнять, думая, что за труды праведные заплатят миллион, и потом обижаться на то, что вместо миллиона вам вручили значок и грамоту за успешные успехи.
Я рекомендую вступить в переговоры в ключе: «Да, окей, я готов(а) взяться за это, но вот на каких условиях». И далее договариваться о трех ожидаемых результатах и о трех возможных для вас преференциях (в случае достижения минимального, среднего и максимального результата). Конечно, вести обсуждение желательно в соответствующей деловой манере, с использованием аргументации win-win, о которой мы поговорим в одной из следующих глав.
Ошибка № 3. Нежелание или неумение делегировать
Если продолжать аналогию с осликом, то любой мешочек можно тащить самому на загривке, а можно делегировать человеку, который находится в вашем подчинении.
И здесь возникает третья ошибка — нежелание или неумение делегировать. «Я никому не могу доверить это дело, а вдруг они запорют, лучше сделаю все сам». Из-за недоверия к подчиненным руководитель старается все важные и сложные задачи решать самостоятельно. Подчиненные не развиваются, так как выполняют только типовые рутинные функции, а руководитель постепенно зашивается в груде дел.
Эта ошибка при построении карьеры достаточно часто встречается. Особенно она свойственна перфекционистам. Они, с одной стороны, привыкли делать все на отлично. С другой стороны, у них есть недоверие и страх, что, если они что-то передадут кому-то, этот человек не сможет сделать так же хорошо, не уложится в сроки и подведет.
Когда такие люди продвигаются по карьерной лестнице, у них появляется острая необходимость делегирования, иначе им не хватит 24 часов в сутки, чтобы справиться со всем самому.
Как избежать этой ошибки?
Если в этих строках вы узнали себя, рекомендации следующие.
1. Есть слона по частям
Не делегируйте большую задачу, сложный проект, а делите их на подзадачи, на подпроекты и выставляйте разумные сроки. Это не значит, что нужно каждый час спрашивать у подчиненных, как дела и что они сделали. Разумные сроки означают, что, если, например, задача рассчитана на месяц, подводить промежуточные итоги, анализировать сделанное, давать позитивную обратную связь можно раз в неделю.
Позитивная обратная связь подразумевает, что, даже если вы увидели, что что-то пошло не так, не нужно в ужасе отнимать задачу. Надо как бы подняться над этой ситуацией и сказать: «Вот здесь у тебя все хорошо, здесь ты молодец, а здесь ты недоработал. Я бы тебе порекомендовал сделать так, так и так».
Это отличный навык управленца: ставить задачи, контролировать исполнение и давать обратную связь, обязательно позитивную.
2. Понимать, с каким типом сотрудников вы работаете
Чтобы обладать хорошим навыком делегирования, нужно правильно определять, с кем вы имеете дело: с новичком, который только делает первые шаги, с профессионалом среднего уровня или профессионалом высокого уровня именно в тех задачах, которые вы планируете делегировать.
Ничто так не раздражает и не бесит опытных сотрудников, как ситуация, когда руководитель начинает вмешиваться с советами посередине процесса, давать рекомендации или каждый день просит отчет. Вместо того чтобы делать дело, сотрудник вынужден либо доказывать эффективность процесса или инструмента, которые он использует вместо тех, которые использовал бы руководитель, либо бесконечно отчитываться.
Тем, кто обладает обширным практическим опытом, можно ставить задачи как конечный результат и промежутки контроля сильно увеличить.
В зависимости от того, с кем вы имеете дело, вы выбираете стратегию взаимодействия.
• Если это профессионал высокого уровня, но вы не так давно с ним работаете и не можете доверить ему свое детище, оторвать от сердца, вам все равно очень и очень страшно, тогда поставьте этому человеку задачу (конечный результат, сроки) и попросите подготовить план, как он будет ее выполнять, с помощью каких ресурсов и в какие сроки, с какими подэтапами. На данном уровне вы уже увидите, как станет развиваться проект именно с точки зрения этого профессионала, и обозначите контрольные временные точки, где будете сверяться, как у вас идет проект и все ли по плану.
• Если у вас сотрудник средней компетенции, вы можете сделать все то же самое, но внести коррективы или помочь человеку с подготовкой этого проекта.
• Если вы имеете дело с новичком, вообще нет смысла просить его подумать о ресурсах, сроках и инструментах. Лучше сделать это самому. Но классно было бы встретиться с сотрудником, рассказать о том, что вам предстоит сделать такой
