Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

К тому же, как мы говорили, гнев повышает оптимизм, который в сочетании с неуверенностью слабого партнера относительно того, что может сделать сильный, работает на усиление способности пары создавать ценность. У менее слабых переговорщиков гнев, выражаемый более сильным партнером, обостряет неуверенность и, похоже, мотивирует их выйти на новый, более высокий уровень создания ценности. Как вы можете предположить, притязать на большую часть созданной ценности будет более сильный игрок. Однако стоит отметить, что обе стороны добьются лучших результатов, если хотя бы одна из них начнет гневаться. Даже гнев более слабого партнера приносит пользу обоим переговорщикам, так как в итоге взаимодействия создается больше ценности, чем создали бы участники, находясь в нейтральном психологическом состоянии.

В этой главе мы сосредоточились на последствиях сильной и слабой позиции для выбора стратегии и получения результатов от переговорного процесса. Согласно исследованиям, переговорщики с сильной позицией более склонны к действию (например, они чаще делают первое предложение), менее заинтересованы в исследовании возможностей для создания ценности и менее чувствительны к нюансам социального взаимодействия. Они также склонны относиться к партнеру по переговорам как к средству достижения собственных целей, а не как к личности, с которой можно решать текущие проблемы.

В определенных ситуациях подобные склонности приносят пользу, но в других они отнюдь не помогают сильной стороне добиваться желаемого, а скорее, наоборот, работают против достижения нужного результата. Для сравнения подумайте о том, как человек с сильной позицией применил бы рекомендации из главы 7 по поводу того, когда стоит первым делать предложение. Сильные ребята чаще делают первое предложение. Такой шаг приносит им пользу, если выгода от эффекта якоря превышает ценность информации, которую они могли бы получить, если бы первое предложение сделал их партнер. Но поскольку сильные переговорщики склонны к действию, вряд ли они потратят время на анализ плюсов и минусов первой оферты. Они поторопятся запустить «мяч в игру» и выдвинут первое предложение.

Пары, состоящие из двух переговорщиков, находящихся в разных позициях – сильной и слабой – или, как позже установили исследователи, ведущие себя доминантно и подчиненно, смогли выйти на более высокий уровень создания ценности в ходе переговоров, чем пары из двух сильных (доминирующих) или двух слабых (подчиненных) партнеров. Особенно ярко данная тенденция проявлялась в тех случаях, когда стороны определяли характер взаимодействия как сотрудничество. Поэтому можно утверждать, что у силы есть свои преимущества и недостатки – как для более сильных, так и для менее сильных переговорщиков.

• Поиском партнеров, находящихся в менее сильной позиции, вы повышаете вероятность создания значительно большей ценности в ходе взаимодействия, а также усиливаете свою способность притязать на большую часть созданной ценности.

• Если ваша цель сводится к простому достижению соглашения, то невербальное подражание аффилиативному, то есть способствующему укреплению дружеских связей, поведению партнера может оказаться полезной стратегией.

• Если вы собираетесь притязать на ценность, вам следует пойти по пути комплементарности – дополнения ориентированного на контроль невербального поведения партнера. Если он ведет себя нейтрально или подчиненно, значит, вам нужно невербально выразить доминантное положение; если же он демонстрирует признаки доминантного поведения, реагируйте подчеркнуто почтительно.

• Если вы считаете свои альтернативы не особо привлекательными, попробуйте настроиться психологически на то, чтобы вести себя как человек, находящийся в сильной позиции. Если вам это удастся, такое поведение может послужить катализатором получения комплементарных выгод, как было описано выше. Для этого попробуйте вспомнить ситуации, в которых вы действительно занимали сильное положение, контролировали ход событий или чувствовали себя физически привлекательными.

• Используйте гнев благоразумно и стратегически верно. Личности, демонстрирующие это чувство, обычно воспринимаются окружающими как более сильные и обладающие более высоким статусом, чем люди, выражающие уныние, чувство вины или разочарование.

• Женщинам же следует сопровождать выражение своего гнева ясным и разумным объяснением.

До этого момента мы фокусировались на переговорах, проходящих между двумя партнерами. Однако нередко одну или даже обе стороны могут представлять не переговорщики-одиночки, а целые группы людей. На самом деле это не такое редкое событие – участие в переговорах в качестве члена команды или же переговоры с несколькими людьми, сидящими по другую сторону стола. Например, представьте себе, что вы решили вместе со своими братьями и сестрами, а также их половинами выбрать дом для ваших стареющих родителей. Или что вам нужно получить разрешение на строительство конюшни на своем участке у муниципальной комиссии, состоящей из нескольких членов. Или что вы вместе со своей командой собираетесь представить предложение о запуске нового проекта совету директоров компании. Или что руководство вашего только появившегося на свет стартапа встречается с венчурными капиталистами, чтобы обсудить их готовность финансировать ваше молодое предприятие.

В некоторых случаях вам придется одному вести переговоры с целой группой партнеров. В других переговорное взаимодействие будет проходить между двумя командами людей. И хотя и в той, и в другой ситуации переговоры остаются двусторонними, вести беседу с несколькими людьми, представляющими одну из сторон, бывает намного сложнее{161}. В частности, приходится координировать процесс планирования, вникать в предпочтения и интересы каждого из членов команды и интегрировать их, а также разрабатывать и реализовывать единую переговорную стратегию. Конечно, при наличии более двух точек зрения сложность еще больше возрастает. Если переговоры между двумя командами представляются непростыми, только подумайте, насколько сложно договориться с тремя и более сторонами, когда необходимо приходить к соглашению с множеством людей или команд, имеющих различный спектр интересов. Ради простоты мы сначала проанализируем основные положения ведения переговоров командами, а в конце главы рассмотрим некоторые из более сложных сценариев, с которыми вы можете столкнуться в ходе многосторонних переговоров.