планирует просто нанять первого приемлемого кандидата, который ей попадется, преимущество получат те, кто пойдет первым, а не последним. Тот случай, когда ранняя пташка ловит червячка [10].
Кроме того, есть данные, свидетельствующие о том, что в ситуациях, когда соревнуются только два кандидата, чаще побеждает первый. Но, как и во всем, важно знать контекст, и в ситуации с несколькими конкурентами шансы на повышение или выигрыш тендера увеличатся, если вы пойдете последним.
10. Когда быть третьим лучше, чем вторым
Всем известно, какое влияние может оказать хороший рейтинг на компанию, товар или услугу. Когда потенциальный клиент слышит, что банк, университет или фильм признаны лучшими на рынке, это вселяет в него уверенность. Если вы лучший, вы хотите, чтобы все это знали.
Быть вторым хотя и впечатляет, но порой немного сложнее. Кажется, нет смысла информировать всех о том, что вы находитесь в топ-2, потому что это явное признание того, что вы не номер один. Это не значит, что все потеряно. Если вы обнаружите, что занимаете второе место, то, возможно, вам лучше объявить, что вы в тройке лидеров. Это более привычный формат списка, где есть место двусмысленности. Работает ли тот же принцип с позициями ниже по списку? Привлечет ли банк с шестнадцатым рейтингом больше клиентов, если сообщит им, что входит в топ-16 или в топ-20? Как насчет университета, занявшего 42-е место? Стало бы поступать туда больше студентов, если бы они узнали, что он входит в топ-50 или даже в топ-100?
Исследования, проведенные профессором маркетинга Кентом Грейсоном из Северо-Западного университета в Эванстоне (штат Иллинойс), показывают, что люди обычно предпочитают списки, где используются знакомые числа, независимо от того, что оценивается. Несмотря на то что незнакомый формат (например, топ-92) вызывает любопытство, ощущение новизны быстро проходит, и люди не доверяют таким необычным заявкам.
Поэтому, когда речь идет о самом убедительном способе сообщить текущим и потенциальным клиентам о своем ранге или позиции, лучше не поддаваться искушению выглядеть слишком умным или загадочным, а просто использовать число, наиболее подходящее к контексту. Футболисту имеет смысл попасть в число одиннадцати лучших игроков лиги, но если отель занимает одиннадцатое место в рейтинге, то лучше просто округлить до двадцатки. Как это часто бывает в общении, чем проще подход, тем более убедительным он окажется.
Рейтинги могут влиять не только на то, как вы представляете свой бизнес клиентам, но, если верить исследованиям вторых и третьих мест, и на удовлетворенность ваших команд.
Последний вывод был сделан на основании исследования психологов Виктории Медвек, Скотта Мэди и Томаса Гиловича. Оно показало, что в спорте серебряные медалисты часто недовольны гораздо сильнее бронзовых. Это потому, что после любой начальной эйфории занявшие второе место часто начинают мыслить контрфактуально: сравнивают то, что произошло, с тем, что могло бы произойти. Противопоставляя себя победителям, они больше сосредоточиваются на золотой медали, которую упустили, чем на той, что у них есть.
Бронзовые призеры, напротив, чаще задумываются о том, что было бы, если бы они выступили чуть хуже: они вообще не получили бы медали. В результате те, кто занял третье место, счастливее просто потому, что поднялись на подиум.
Чтобы прийти к такому выводу, Томас Гилович попросил студентов университета просмотреть кадры эмоциональной реакции призеров Олимпийских игр 1992 года в Барселоне. Студентам не сказали, как выступили спортсмены, их просто попросили оценить, насколько счастливыми выглядели спортсмены по 10-балльной шкале, где 1 означает «крайнее расстройство», а 10 – «восторг». Появилась устойчивая закономерность. Бронзовые призеры выглядели намного счастливее серебряных сразу после соревнований и на последующей церемонии награждения.
В 2006 году психологи Дэвид Мацумото и Боб Уиллингем из Калифорнии изучали типы улыбок, которые спортсмены демонстрируют после матчей по дзюдо. Их результаты во многом совпали с выводами Гиловича: обладатели бронзовых медалей гораздо чаще демонстрировали искреннюю улыбку, известную как улыбка Дюшенна, чем серебряные медалисты. Было одно исключение: спортсмены, занявшие третье место, но ранее получавшие золото, гораздо реже искренне улыбались, потому что ожидали большего.
Судя по всему, наша удовлетворенность действительно зависит от того, что мы ожидали.
Последний вывод может быть верным и для владельцев компаний, которым присваивается официальный рейтинг с точки зрения обслуживания клиентов, размера прибыли или, в случае отелей и ресторанов, рейтинга TripAdvisor. Те, кто занял второе место, скорее всего, будут не так довольны, как те, кто занял третье, потому что им бы хотелось стать первыми. Те, кто занял одиннадцатое место, скорее всего, менее счастливы, чем те, кто занял двенадцатое, потому что они ближе к первой десятке, но лишь немного не дотянули. Поэтому, говоря о рейтинге вашей компании внутри коллектива, имеет смысл использовать тот же язык ранжирования, что и при представлении клиентам. Таким образом, если вы скажете своим сотрудникам, что входите в топ-20, а не находитесь на двенадцатом месте, они с большей вероятностью воспримут это позитивно и, возможно, даже будут мотивированы стремиться к тому, чтобы в следующий раз попасть в топ-10.
11. Страх убеждает или парализует?
В своей инаугурационной речи 32-й президент США Франклин Делано Рузвельт обратился к встревоженным американцам эпохи Великой депрессии со следующими известными словами: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, – это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Был ли Рузвельт прав? Парализует или мотивирует страх при попытке убедить аудиторию?
Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей принять меры по уменьшению угрозы. Однако это общее правило имеет одно важное исключение: когда вызывающее страх сообщение описывает опасность, но реципиенты не получают четких указаний о конкретных и эффективных мерах ее уменьшения, они могут «блокировать» сообщение, то есть отрицать, что опасность имеет какое-то отношение к ним самим. Как следствие, они действительно могут оказаться «парализованными» и вообще не предпринять никаких действий.
В исследовании, проведенном Говардом Левенталем и его коллегами, студентам дали прочесть выпущенную органами здравоохранения брошюру, подробно описывающую опасность столбняка. Брошюра либо содержала, либо не содержала страшные картинки, изображающие последствия заражения столбняком. Кроме того, студенты или получали, или не получали специальные указания о необходимости прививок от столбняка. И наконец, существовала контрольная группа студентов, которым не рассказали о последствиях заражения столбняком, но дали рекомендации, как его предотвратить.
Устрашающее сообщение мотивировало реципиентов делать прививки от столбняка, только если содержало план конкретных действий, которыми они смогут себя обезопасить, – сделать прививку, тем самым уменьшив страх. Это помогает объяснить, почему так важно, чтобы сообщения, внушающие ужас, сопровождались специально рекомендованными действиями по уменьшению опасности. Чем
