бороться с бездонными карманами другой фирмы?
Однако Дэвид за эти два года изменился. Он знал, что должен справиться с угрозой вместе со своей командой. Поэтому, войдя в офис, он созвал экстренное совещание. Помня об уроке, вынесенном во время встречи в Benchmark, Дэвид объяснил, что у Pardot есть два пути.
Они могли сосредоточиться на конкуренте, предпринимая действия в ответ на то, что он делает либо мог бы сделать, или же поставить на себя, на конкурентные преимущества, которые теперь давало их положение.
Он видел скептические взгляды сотрудников Pardot, которые нервно вышагивали по комнате, и несколько групп, украдкой перешептывающихся сзади. Несомненно они полагали, что 50 миллионов долларов – довольно серьезное конкурентное преимущество. Дэвид продолжил.
Глубокие карманы могут сделать компанию неэффективной. Pardot уже удостоверилась в этом, соревнуясь с соперником, почти все время поддерживающим себя на плаву вливаниями венчурного капитала. Имея на банковском счете доллары от инвестиций, конкурент смог предложить скидки, которые привели к финансовым потерям. Добавление новых функций в программное обеспечение оказалось ненужным и непонятным действием для клиентов. Наем все большего количества сотрудников для решения проблемы с помощью клиентского онбординга [1] вместо инновации и автоматизации продукта также оказался малоэффективным. Да, теперь еще более активно-финансируемый соперник Pardot мог сделать намного больше с помощью своих новых денег. Pardot, финансируемая исключительно клиентами, а не венчурными капиталистами с Западного побережья не могла и мечтать о таком. Но, вместо того чтобы смотреть на это как на недостаток, Дэвид объяснил, в чем преимущество сложившейся ситуации.
У Pardot была конкурентоспособная цена и, по словам Дэвида, «очаровательный подход», благодаря которому компания всегда старалась быть полезной, а не назойливой. Это означало, что у нее был высочайший уровень удержания клиентов в индустрии. В то время как более крупный конкурент обладал репутацией «продавца подержанных автомобилей»: он был известен своей агрессивностью в отношении скидок и тактикой давления. Члены команды Pardot полагались на свои сильные стороны, они не могли позволить себе отвлечься на финансовую поддержку конкурента. Нужно было сосредоточиться на предоставлении функций, которые не только бы понадобились клиентам, но и за которые люди бы были готовы платить. Они не могли позволить себе участвовать в крысиных бегах за венчурными инвестициями.
Нет, Дэвид не даст этой конкурирующей компании воцариться в головах у сотрудников Pardot. Он не хотел, чтобы Pardot стала белкой в колесе в вечной погоне за долларами венчурного капитала. Вместо этого он просил членов своей команды следовать уроку, который ему преподал Билл Герли: установить ментальные границы, самим выбрать ориентиры и сформировать критерии успеха. Это означало, что они будут продолжать делать то, что у них получается лучше всего: предоставлять клиентам превосходный, простой в использовании продукт и исключительный сервис, не отвлекаясь на конкурентов.
В конечном счете под руководством Дэвида Pardot отреагировала на новости о финансировании конкурента, сделав свой продукт еще проще и удобнее в использовании. Компания также вложила средства в комфортный автоматизированный процесс онбординга, который обеспечил пользу для покупателей, а затраты компании по сравнению с конкурентами уменьшил. Результат? В прямых продажах, когда Pardot и другая компания стремились заполучить одного и того же клиента, Pardot выиграла намного больше, чем проиграла, несмотря на не такие уж «глубокие карманы».
История Дэвида показывает, как часто мы – пусть и самые умные и успешные – позволяем людям, событиям, обстоятельствам и даже несуществующим версиям самих себя поселиться в сознании. Мы неосознанно поддаемся их влиянию в принятии решений. Но этот случай также демонстрирует способность делать обратное: придавать реальную, значимую ценность разуму и активно охранять свои границы и устанавливать приоритеты исходя из того, что на самом деле лучше для нас.
* * *
Чего Дэвид не знал в то время, но мог бы понять, так это того, что практика ценить и ревностно оберегать разум уходит корнями глубоко в древность. Эта концепция появилась примерно в 300 г. до н. э. с возникновением стоицизма – древней школы философии, выступавшей за своего рода умственную дисциплину и непривязанность к внешним силам. Те, кто придерживался этих принципов, были известны как стоики. Основателем учения считается Зенон Китийский. А среди его последователей были Эпиктет, Сенека, Марк Аврелий и многие другие. Два тысячелетия спустя, пройдя через все перипетии, Дэвид научился управлять своей карьерой как стоик. Действуя в таком ключе, он поднял Pardot, а также ряд других компаний на более высокий уровень, но об этом позже.
Дэвид – доказательство того, что, даже если вы давно отвыкли слушать себя, все равно можно вернуть эту способность, чтобы достичь ясности, научиться принимать правильные решения и продвигаться по карьерной лестнице. Он один из многих современных стоиков, применяющих древние ментальные практики в нынешнем деловом мире. У каждого из нас есть все необходимое, чтобы поступать так же. Для этого требуется мышление собственника и старая добрая древняя дисциплина.
Как и у большинства начинающих предпринимателей, у меня было наивное представление о моей первой компании: никто больше не будет говорить мне, что делать, – я буду сам себе начальник. В моей голове это означало полную свободу, контроль над своим временем и нагрузкой. Мне не терпелось приступить!
Как и большинство начинающих предпринимателей, я ошибался.
Конечно, я больше не работал на кого-то другого. Теперь я работал на нечто, что казалось не просто кем-то другим, а каждым из этих других. Когда думаешь, что буквально любой отдельный клиент может вознаградить или разрушить все приложенные усилия, стресс от попыток оставить его довольным намного превышает тот, что может вызвать какой-нибудь надоедливый начальник на работе в офисе.
По мере того как моя компания росла (а это именно то, чего я хотел, верно?), свобода, которую я стремился получить, работая на себя, становилась все более неуловимой.
Чем крупнее становилась компания, тем большему количеству людей мне приходилось отчитываться.
Вместо того чтобы быть мальчиком на побегушках только у своих клиентов, теперь я должен был отчитываться перед сотрудниками, инвесторами, отраслевыми партнерами и многими другими. Вместо одного начальника, который «отнял мою свободу», у меня, казалось, было бесчисленное множество руководителей, делающих то же самое, и их число только росло.
Хуже того, была миражом не только свобода, которую, как я думал, получу во время рабочей недели, основав собственную компанию и управляя ей, но и то, что я трудился ночами и в выходные. И дело было не только в огромном количестве рабочих часов. Даже не на работе я не мог перестать
