что и кому нужно сделать, то придется и меньше тратить время на
руководство: до некоторых сотрудников будет достаточно лишь довести свои планы — как бы опереться на тех, кто в красной зоне.
А вот те технологические дыры — несогласованность работ, нехватка ресурсов, которые ты увидишь на этапах анализа, принятия решений и планирования, тебе все же придется затыкать самому: заниматься Организовыванием (верхняя СкорДис-зона), которое сродни Предписывающему стилю, применяемому к сотруднику в черной зоне — не годному и не настроенному».
Так что, как в Классическом Ситуационном руководстве нужно уметь использовать все стили, так и нельзя концентрироваться только на одном элементе управленческого цикла, игнорируя остальные.
Таким образом, СкорДис-подход развивает управленческую гибкость: дает инструменты для более глубокого и комплексного воздействия на сотрудника на его языке с целью его развития как лидера и управленца в целом. Этот подход постоянно напоминает о том, что Люди разные, да еще и, К сожалению, живые: с одной стороны, в силу своего предыдущего опыта склонны в конкретных ситуациях застревать в определенных СкорДис-зонах, с другой, могут неожиданно переходить из одной в другую.
И при обычном обучении модели 2x2 помогают:
1) осознать, какие вообще выборы возможны в конкретной ситуации, развить профессиональную и управленческую гибкость;
2) (некоторые из них) сделать наиболее адекватный в конкретной ситуации выбор.
Усиливая эти эффекты за счет системности обучения по нескольким темам, обучение по программам на основе СкорДис-подхода:
3) делает это более системно — происходит лучшее усвоение каждой модели, предлагаемой в рамках СкорДис-подхода. А проработка одной модели позитивно сказывается как на проработке любой другой, так и на материалах курса в целом;
4) дает возможность точнее оценить каждому участнику свои собственные предпочтения при таких выборах, делая обучение более индивидуальным и личностно глубоким;
5) через взаимовлияние моделей 2x2 из различных тем обучения и развития в сознании каждого конкретного обучающегося активирует процессы саморазвития отдельных сотрудников и команд, повышает их инициативность, ответственность и осознанность в обучении.
Кроме того, до разработки СкорДис-подхода я обычно отказывался удовлетворять запросы клиентов на серию полудневных тренингов, считая их неоправданной тратой времени. Какими бы ни были замечательными и прорабатываемый материал, и ведущий, половина рабочего дня перед тренингом или после него загружают головы участников и делают процесс обучения гораздо менее эффективным (я не говорю, разумеется, об обучении линейного персонала — того уровня, когда голова даже во время рабочего дня не слишком сильно загружена).
Но построение полудневок на основе СкорДис-подхода сняло мои опасения и позволило работать в столь популярном в некоторых компаниях сегодня формате: нет ни времени, ни денег — нужны занятия на 3–3,5 часа для группы из 20–80 человек.
Благодаря логической завершенности каждого блока и их связанности общим подходом проявляются следующие преимущества появляющейся системности обучения:
1. Более полное и прочное усвоение новых знаний, непротиворечиво интегрирующихся с уже имеющимися.
2. Более глубокое понимание материала за счет прорабатываемых взаимосвязей между всеми тематическими блоками.
3. Сокращение времени обучения: меньше тратится времени на вхождение в новую тему, темы предыдущих блоков только помогают ее усваивать, а не сбивают с толку, вызывая недоуменное: «А вот на предыдущем тренинге нам говорили совсем другое!»
4. Гибкость планирования обучения: за счет концентрации каждого тематического блока вокруг взаимосвязанных СкорДис-моделей, продолжительность блоков может варьироваться от стандартных тренинговых двух дней до полудня, а промежутки между ними от одного дня до трех недель.
5. Вынужденный пропуск участником одного из модулей почти не отражается на усвоении материала последующих. Отсутствовавший на предыдущем занятии легче в общих чертах понимает, что на нем было и быстрее включается в работу группы.
6. Пятиминутная демонстрация-напоминание в начале каждого модуля СкорДис-моделей, использованных на предыдущих, позволяет быстро освежить в памяти опробованный ранее материал.
7. По полученной презентации со СкорДис-моделями из пропущенного модуля участник, зная общий подход, может гораздо глубже реконструировать содержание, чем по обычной раздатке.
8. Лучшее понимание себя, заточенное на практическое применение. — Результаты самооценки по опросникам (они существуют для большого количество СкорДис-моделей) оценивают индивидуальные стилевые особенности использования конкретных СкорДис-моделей на практике и прорабатываются в практических упражнениях.
9. Развитие командного взаимопонимания, снижение уровня конфликтности, развитие терпимости к обратной связи и повышение ее эффективности за счет овладения непротиворечивым языком управленческой (в широком смысле) коммуникации.
10. Прочная и глубокая систематизация всех знаний.
11. Активность в познании: участники начинают сами генерировать идеи о взаимосвязях между известными им матрицами функциональности, а также создавать новые.
Почувствовав силу и продуктивность СкорДис-подхода, обучающиеся начинают делать свои собственные плодотворные открытия и даже переносить инструменты из одних тренингов в другие, а кроме того, продолжают размышлять над проработанным на тренинге материалом много позже его окончания.
Системность начинает работать на самом деле, а не только в декларациях провайдеров.
История создания СкорДис-подхода
СкорДис-подход 6 был развит мной на основе экспериментальных психологических исследований, которые я в самом начале 90-х гг. проводил вместе с талантливым психологом, кандидатом психологических наук, моим будущим научным руководителем по кандидатской диссертации Николаем Александровичем Аминовым, а затем и самостоятельно.
Первым толчком к системному осмыслению множества моделей 2x2 было мое знакомство с пятью китайскими элементами у син, о которых я рассказываю дальше. Кроме того, в 1992 г. я познакомился с опросником по Классическому DISC (DiSC®), который после перевода и адаптации на русском языке стал использовать в исследовательских целях.
В 1994 г. в своей кандидатской диссертации 7 на основе анализа специальной литературы и собственных экспериментальных исследований я предложил два базисных фактора успешности взаимодействия с клиентами психотерапевта, инструктора учебно-тренировочных групп и других профессионалов в сфере человек — человек: Доминантность и Интерес к другому, ложащиеся, как вы понимаете, на СкорДис-оси.
Высокий интерес к другому, при котором общение строится на основе (или с учетом) внутренней картины состояния клиента (партнера), его собственной Я-концепции, его субъективного восприятия себя и своего состояния соответствует уменьшению дистанции. При слабо выраженном интересе к другому общение строится на материале, внешнем для клиента: на общих законах коммуникативного взаимодействия (включая групповое, на нормах, принципах, техниках, на объективных симптомах, а не на переживаниях клиента по их поводу). Оно соответствует увеличению или поддержанию дистанции
Высокая доминантность, при которой именно специалист выбирает конечные и промежуточные цели взаимодействия и способы их достижения направлена на увеличении скорости протекания взаимодействия. Низкая доминантность уменьшает эту скорость.
Эти факторы оказались общими в изучении особенностей человеческой эффективности профессионального общения и позволили на основе анализа требований, предъявляемых профессиями к личностным характеристикам специалиста, построить двухмерное пространство моделей коммуникативного взаимодействия (и воздействия) (см. рис. 5), адаптируемое к различным сферам деятельности, например, к проведению занятий по разного
