«долгожданного инструктора из Toyota». Правда, стоило ему выйти на участок, как отношение диаметрально поменялось. Белокожий городской мальчик, умный, потому выглядит младше своих лет. Рабочие завода решили, что им прислали зарвавшегося молокососа.
– Toyota нас за дураков держит, – звучали возмущённые голоса.
Но Хаяси держался молодцом. Если бы он позволил себе разозлиться, то не смог бы сделать свою работу. Подобные подколы он слышал и на участках в Toyota.
Когда покоряешься своей судьбе, страх уходит. С улыбкой на лице Хаяси представлялся и подходил к рабочим с вопросом:
– Испытываете ли вы какие-либо затруднения?
Либо он находился на участке и молча наблюдал за линией.
Хаяси просто делал свою работу, но люди на участке становились всё более пугающими. Каждое утро они приходили и пристально наблюдали за Хаяси.
Следующим этапом должно было стать общение, постепенное движение к взаимопониманию. Ведь с просьбы поговорить и начинается первый шаг к кайдзену.
Движение к кайдзену началось, но реакция профсоюза оказалась куда более жёсткой, чем ожидалось.
Однажды, в особенно напряжённый период противостояния, он не выдержал, открыл окно и закричал:
– Ну что вам надо от меня? Я-то вернусь в Toyota и вступлю в профсоюз, а сюда я приехал, чтобы помочь восстановить вашу компанию. Если так хотите от меня избавиться, я уеду через 3 дня. Ну, давайте!
Вот как он кричал.
Конечно, нельзя было этого делать. Хаяси должен улыбаться и говорить «спасибо». Но получалось не всегда.
Как говорит Тё: «Если ты вроде собаки руководства, то в твоём лице они хотят одолеть авангард империализма Toyota! Поэтому преследуют и насмехаются».
Прошло полтора года. Стратегия Хаяси «улыбка и смех» постепенно завоевала сторонников, он смог добиться определённого диалога с профсоюзом.
Из Нагои в Осаку, потом в Хамуру, совершенно один, он с полной отдачей работал на благо Koyo Seiko. И окружающие понемногу стали на него полагаться.
Настал день возвращения из Хамуры в Тойоту. Члены второго профсоюза, нервно переминаясь, вышли его проводить.
– Господин Хаяси, спасибо вам большое. Вот, возьмите.
Это был первый раз, когда Хаяси услышал благодарность.
Лидер профсоюза протянул ему небольшую коробочку, внутри были наручные часы. Это было полной неожиданностью.
Люди, которые кричали ему: «Убирайся!», самые ярые его противники, пожали ему руку и не хотели прерывать рукопожатие. Когда Хаяси заглянул им в глаза, он увидел, что там стоят слёзы. Конечно, он не мог не растрогаться.
– Я очень рад, что не сдался. Мне удалось донести до вас свои чувства.
Сотрудники Офиса производственных исследований сыграли центральную роль в распространении производственной системы Toyota на партнёрских заводах. Хаяси – один из экспертов, но были среди экспертов и представители чуть более юного поколения, которые также ездили на заводы партнёров. Среди них – Сигэки Томояма, сегодня он занимает пост вице-президента Toyota.
Томояма пришёл в компанию в 1981 году, за год до объединения Toyota Motor и Toyota Motor Sales. Он окончил Университет Гумма по специальности «инженер-механик» и был назначен на должность инженера производственного отдела. Первоначально ему было поручено создать систему производственных инструкций для сборочного участка и внедрить её на заводе в Такаоке, специализирующемся на производстве Corolla. Вскоре после прихода в компанию он прошёл дополнительное обучение по производственной системе Toyota.
Томояма представил свою разработку на заводе в Такаоке: она использовала радиоволны для записи спецификаций автомобилей на запоминающее устройство, установленное в конвейере. Запись с устройства автоматически считывалась конвейером при каждом процессе, устройство умело напомнить рабочим инструкции по сборке и в то же время проверить, полностью ли выполнена работа. Система получила название «пока-ёкэ».
Например, если для выполнения операции необходимо затянуть четыре болта, но затянуты только три, а конвейер подходит к концу, то система останавливает конвейер, а индикатор андона загорается, предупреждая оператора. Когда все четыре крепёжных элемента затянуты, андон также срабатывал, и конвейер начинал двигаться.
Система вписывалась в концепцию автономизации, согласно которой механизм сам обнаруживает отклонение от нормы и останавливается. Устройство пока-ёкэ было собрано и установлено во всех процессах на линии.
Однако андон то и дело загорался, а конвейерная линия останавливалась. Устройство Томоямы сразу распознавало все незатянутые гайки и останавливало работу. В то время инспектором на сборочной линии завода в Такаоке работал Нанпати Хаяси. Он имел репутацию эксперта по кайдзен, поскольку обучался у Оно и Судзумуры, а среди молодёжи Toyota был известен как «очень строгий человек».
И этот самый Нанпати Хаяси громко кричал на Томояму:
– Идиоты! Кто? Кто догадался это внедрить?
Томояма ещё не сталкивался с суровым нравом Хаяси, поэтому поднял руку, пробормотал «я» и пустился в объяснения.
– Директор Хаяси, это метод остановки на фиксированной позиции, применяемый в производственной системе Toyota…
Стоило Томояме открыть рот, как Хаяси прервал его ещё более громким криком.
– Идиот! Если ни черта не понимаешь, не надо создавать странные имитации. Слушай. Фиксированная позиция – это не одно какое-то место. В начале и в конце операции эта позиция будет разной. Но поскольку твоё устройство обнаруживает незатянутые гайки на любом этапе работы, конвейер постоянно останавливается, даже если на этом этапе отклонений от нормы нет. Чтобы устанавливать остановку на фиксированной позиции надо видеть дальше своего носа. Ты совершенно не понимаешь рабочие процессы на участке.
Но Томояма не сдавался:
– Это не так, директор, послушайте…
– Достаточно. Молчи и наблюдай.
Хаяси, не обращая внимания на Томояму, взялся за переделку большей части устройств пока-ёкэ, установленных Томоямой.
Из-за этого эпизода можно было подумать, что Хаяси поставил крест на Томояме, но через год по неизвестной причине Томояму перевели из производственного отдела в Отдел производственных исследований.
Через некоторое время Хаяси вернулся в роли главного инспектора. После выхода Судзумуры на пенсию Хаяси взял на себя обязанность по надзору за соответствием всех процессов производственной системе Toyota. Каждого, кто занимал должность главного инспектора, за глаза называли «демоном».
Томояма вздыхает:
– Это было очень страшное время. Хаяси был страшным, да, но люди под его началом меня пугали ещё больше. Я так их боялся, что, если пытался произнести имена, губы меня не слушались. И в этом окружении я трудился в Управлении производственных исследований.
Однажды Хаяси потребовалось сопровождение в деловой поездке по внедрению производственной системы Toyota на одном из заводов компании-партнёра. Хаяси и Томояма отправились на завод в Гифу, и в первый день руководитель производственного отдела завода показал им всё вокруг. Хаяси сразу на месте указал на те потери, что он заметил. Когда Томояма попытался вести записи, Хаяси сказал:
– Бессмысленно что-либо записывать.
По словам Хаяси, ни Оно, ни
