в этом случае система утверждает, что лучше часто загорающийся андон, чем простаивание.
Что бы ни говорили, главная цель производственной концепции Toyota – это повышение производительности. Существует три типа производительности: производительность оборудования, производительность материалов и производительность труда.
Из этого списка материалы и оборудование можно приобрести, если есть хорошая альтернатива. После такого приобретения любая компания может немедленно повысить производительность. Но вот производительность труда в одночасье повысить невозможно.
Киитиро использовал термин «точно в срок» для обозначения повышения производительности труда. Он прямо пишет:
– Целью производственной системы Toyota является повышение производительности. Однако истинное значение кроется в повышении производительности труда.
Когда Томояма работал в Офисе производственных исследований, одним из самых незабываемых моментов стало посещение небольшой фирмы для проведения кайдзен.
Среди субподрядчиков первого уровня есть гиганты вроде Denso и Aisin Seiki, которые поставляют детали для Toyota. На втором уровне располагаются те, кто поставляет продукцию компаниям первого уровня, таким как Denso, а также множество небольших компаний, которые производят только специальную продукцию.
Когда Офис производственных исследований внедряет систему Toyota в компаниях-партнёрах, этот круг не ограничивается компаниями первого уровня. Если кайдзен не будет внедрен повсеместно, общее время выполнения заказа на поставку деталей не сократится. Другими словами, организационная структура не станет более устойчивой. Поэтому сотрудники управления посещают небольшие семейные предприятия, чтобы бесплатно дать им рекомендации по улучшению.
Томояма наносил визит компании, которая производила формованные приборные панели. В компании работало всего два человека: муж и жена. Время от времени к ним присоединялся сын, обычный офисный служащий.
В первый же день, навестив их, Томояма увидел удручённые лица супругов. Они волновались: раз к ним пожаловал инструктор по кайдзен, то у Toyota есть к ним претензии.
Заглянув внутрь, можно было увидеть в центре станок для формовки пластмассовых деталей, а в нескольких секциях рядом как готовую продукцию, так и незавершённые детали. Вероятно, вначале они поддерживали порядок, но потом структура порядка менялась. Готовая продукция стала лежать повсюду, так что и ногой ступить было некуда.
Супруги, скорее всего, слышали о «ликвидации запасов» и «мелкосерийном производстве», но они были так заняты изменениями, которые клиенты вносили в заказ, и предстоящей работой, что сил не оставалось.
Но разве эта ситуация не типичная для любого мелкого производства?
Томояма не набрасывается на них с ворчанием и рекомендациями «сделать не так, а вот так». Не обращая внимания на беспорядок, он начал рассказывать о принципах 4S: сортировка (seiri), организация (seiton), стандартизация(seiketsu), уборка (seisou). Фабрики, не заботящиеся о производительности, не проводят уборку. Поэтому никогда не знают, что где лежит. Прежде всего необходимо очистить формы для продукции и маркировать их.
Следующий этап – пол. Нужно разметить дорожки для перемещения. Как только они их нарисовали, стали передвигаться чётко по ним. «Вот так, потихоньку разбирая завалы, мы с ними начали беседовать. Затем хозяйка позвала пить чай, за чаем мы также и пообедали. И с этого начинается моя работа. Помогая им с уборкой, я зарабатываю очки доверия. В тот момент, когда я осознаю, что отношения построены, я за один день могу многое изменить».
Порядок действий Томоямы был следующим:
1. Сокращение времени выполнения заказа.
Причина, по которой супруги постоянно были в цейтноте, заключалась в том, что их клиенты меняли детали заказа. Когда они напряжённо работали, им звонили клиенты с просьбой увеличить или уменьшить число деталей в заказе. Судьба малого бизнеса – сталкиваться с изменениями в последнюю минуту. Поскольку изменения вносились постоянно, то на заказ в 10 деталей имелся запас из 12 или 15 деталей. Это увеличивало затраты на покупку сырья и вело к потере времени и сил.
Томояма посоветовал им следующее:
– Давайте сократим время выполнения заказа. Если клиент меняет свой заказ за неделю до поставки, то вам не нужно приступать к его выполнению раньше, чем за неделю до поставки. Идея заключается в том, чтобы сократить время выполнения заказа с момента его подтверждения до момента изготовления и доставки. В то же время поддерживайте тесный контакт с лицом, ответственным за клиента. Неоднократно уточняйте у ответственного лица, сколько единиц продукции на самом деле необходимо и когда, чтобы повысить точность заказов и устранить потери в виде лишней работы.
3. Сокращение запасов.
Сократить время выполнения заказа и лишний запас можно за счёт уменьшения времени наладки и машинного цикла с двух недель и более до пяти дней и менее. А также за счёт создания системы мелкосерийного производства.
Создайте отдельное хранилище для каждой разновидности вашей продукции и обслуживайте его по принципу FIFO. Когда запасы снижаются, качество продукции почему-то растёт.
4. На каждую паллету прикрепите табличку канбан.
Благодаря прикреплённым канбанам вы будете пополнять свой запас ровно на то количество, которое отражено в канбане.
Крупные партии товаров следует производить ежедневно однодневными партиями, а малые объёмы – еженедельно пятидневными партиями.
5. Внедрение производства по образцу.
Производство по шаблону означает производство в строгом порядке по схеме: до этого момента производится А, затем В, а затем С. При производстве нескольких типов изделий при разных температурах формования на одном станке температуру следует постепенно повышать в следующем порядке: А, В, С и D. Поэтому производство деталей осуществляется строго по порядку, отражённому в канбане. Томояма передавал производственную систему Toyota не просто в виде указаний и рекомендаций, а помогая с наведением и поддержанием порядка. При масштабировании системы Toyota на небольшой бизнес, гораздо важнее навести порядок и постараться услышать боли владельцев, а не действовать чисто логически.
Когда инструкторы приходят на малые предприятия, их обычно встречают оправданиями:
– Такой большой компании, как Toyota, всё по плечу, но мы не Toyota.
– Сотрудники Toyota уникальны, они многое умеют, но мы – нет.
Все на что-то жалуются. Худшее, что может ответить инструктор, – сварливо задать вопрос: «А почему вы не можете?» На заявление «Мы сами ничего не можем» следует отвечать легко и со смехом: «Ну что вы, это неправда». Нужно продемонстрировать, что вы разделяете озабоченность своих партнёров.
через страдания лежит путь к самосовершенствованию. Важно не переставать страдать.
– Я был таким же. Я много раз сталкивался с теми же препятствиями. Раньше я думал: «Я никчёмен, пора мне увольняться из Toyota».
Когда вы говорите людям нечто подобное, они с большей вероятностью будут готовы вас выслушать.
Томояма снова задумался:
– Внедрение производственной системы Toyota всегда наталкивается на стену. Вы думаете: «Чёрт, я собираюсь обойти стену», но стена высокая. Вы снова останавливаетесь перед стеной, пытаетесь идти зигзагообразно и снова страдаете…
