как в Такаоке. Когда американские тимлидеры заявляли, что сделать это за 10 минут «совершенно невозможно», им показывали работу японских сотрудников на заводе в Такаока, и они замолкали. Вернувшись в США, они сумели добиться быстрой переналадки на заводе NUMMI.
Потом были другие уникальные методы производственной системы Toyota: мелкосерийное производство, обратное движение операций и канбан. Но первым, что заставило американцев понять важность этой системы, была быстрая переналадка.
Коскэ Икэбути, ученик самого Оно, прибыл на завод NUMMI в ранге вице-президента компании и занял пост директора завода. Он подумал:
– Давайте обучим их производственной системе Toyota на примере реального производства.
Икэбути вспоминает:
– Мы привезли очень много людей. Там были не только рабочие цехов, но также менеджеры по персоналу, председатель комитета UAW. Мы попросили их выйти на линию на заводе в Такаоке и поработать. Если вы заставляете американского менеджера встать и работать руками, одно это уже становится большой проблемой. Но здесь наши гости оказались не против. Вот насколько серьёзно они были настроены.
Американские тимлидеры и рабочие на собственном опыте поняли, чем отличается система массового производства по образцу Ford от производственной системы Toyota. По возвращении из командировки они поделились полученным опытом с коллегами на производственных площадках в Калифорнии. Они поверили в то, что видели собственными глазами. Попробовали применить знания на практике, отметили рост производительности и больше не стали возвращаться к системе Ford.
– Лучше всего один раз испытать систему Toyota на собственном опыте, чем много раз о ней услышать.
Икэбути, продвигавший это обучение, был весьма удивлён отсутствием сопротивления со стороны работников американского цеха.
Он приговаривал:
– Когда я в самом начале проповедовал на заводах Toyota и предприятиях партнёров, это было гораздо, гораздо труднее.
Благодаря этому опыту Икэбути обратил внимание американских управляющих на важность наблюдения за происходящим в цехах.
– Когда я приходил в цех, господин Оно обычно давал мне одно указание: «Стой здесь и смотри», – вот что он обычно говорил. Вначале я просто смотрел и ничего не понимал.
Наблюдая за повторяющимися операциями, вы начинаете осознавать, почему получается брак или почему ломается станок. Если не поймать этот момент на месте, вы не сможете провести кайдзен.
Нанпати Хаяси также вспоминает, как Икэбути рассказывал ему о производственной системе Toyota в NUMMI.
В то время Хаяси занял место Судзумуры – «главного инспектора-демона» в Офисе производственных исследований – и не давал спуску молодым инструкторам по кайдзену. Однако в глубине души ему было одиноко.
Оно и Судзумура, которых он очень уважал, ушли на пенсию. Тё и Икэбути – старшие товарищи – были в командировках в США или в других регионах. Хаяси не к кому было обратиться за советом, у него внутри нарастало беспокойство.
Как раз в это время от Кусуноки поступил приказ:
– Посетить площадку NUMMI и проверить её на наличие несоответствий производственной системе Toyota.
Хотя Хаяси не говорил по-английски, он очень обрадовался возможности увидеться со старым другом. Приехав на завод NUMMI, он сразу разыскал Икэбути. Затем Икэбути, широко улыбаясь, провёл встречу с американскими бригадирами. Хаяси не мог поверить своим глазам.
– Самым известным прозвищем Икэбути в компании было «паровой котёл». Он был тем, кто постоянно повторял: «Эй ты, где твоя решимость?», когда громко отчитывал человека. Подчинённые его боялись.
И этот самый Икэбути с улыбкой на лице что-то мягко объяснял американцам. В тот момент Хаяси подумал, что с Икэбути произошла кардинальная перемена характера. Когда он спросил Икэбути, что же произошло, то получил следующий ответ:
– Нанпати, американцы не сдвинутся с места, если их не убедить. Раздражаться и ругаться нельзя, потому что это не сработает. Им просто нужно показать.
Хотя NUMMI представлял собой совместный проект, это всё же был первый завод Toyota в США, на котором шло полномасштабное производство.
Первый автомобиль сошёл с конвейера 10 декабря 1984 года. Это был Chevrolet Nova бледно-жёлтого цвета. Первоначально предполагалось, что машина будет симпатичного оттенка синий металлик, но в процессе покраски возникли проблемы и автомобиль получился водянисто-жёлтым.
Американские рабочие, привыкшие к методам массового производства и разделению на мелкие этапы линейных операций, оказались сильно впечатлены новой системой производства автомобилей.
Производство шло отлично, и позже не только Chevrolet Nova, но и купе Corolla стали выпускаться на производственной линии NUMMI.
Проект NUMMI также сумел договориться с профсоюзами. Подписывая коллективный договор с UAW, Toyota смогла включить пункт о запрете забастовок и локаутов. Профсоюз одобрил этот пункт, поскольку в ходе реальной работы понял, что производственная система Toyota не ведёт к интенсификации труда, а сама компания в принципе не увольняет сотрудников.
До этого момента некоторые иностранные и японские эксперты говорили, что «производственная система Toyota является культурным феноменом, уникальным для Японии, и просто так не может быть импортирована». Однако Toyota не стала ограничиваться США и также открыла заводы в Европе, Азии, России, Африке, на каждом из них внедрив свою производственную систему. Как и система массового производства, внедрённая компанией Ford, система Toyota стала мировым стандартом, которым каждый может воспользоваться.
Через два месяца после торжественной церемонии открытия NUMMI, в июне 1985 года, в гостевом доме в Татэсине состоялся корпоративный семинар, на котором присутствовал весь высший менеджмент Toyota.
По окончании трёхдневной программы Кусуноки и ещё 10 человек, имеющих отношение к бизнесу в Северной Америке, получили распоряжение от президента компании Сёитиро Тоёды задержаться.
Избранные руководители приняли участие в собрании, на котором обсуждался план по строительству собственных заводов Toyota в США. Обсуждение заняло всего час, так как план у соответствующих сотрудников уже имелся, предстояло только обсудить детали.
– Мы создаём в США и Канаде полностью принадлежащие нам производственные компании.
Для США предназначалась Camry, для Канады – Corolla. Производство планировалось начать в 1988 году.
Чтобы запустить собственный завод, нужно было найти для него землю, затем с нуля построить здания и нанять сотрудников. По сравнению с проектом NUMMI требовалось проделать колоссальную работу. Однако в случае успеха такой кейс мог послужить прообразом всех будущих заводов Toyota за рубежом.
Внедрение системы на NUMMI хоть и привлекло внимание передовых исследователей и специалистов, но в мире американских промышленников не стало чем-то инновационным.
– Производственная система Toyota? А что это?
На этом всё и закончилось.
Хоть американские рабочие на заводе NUMMI и получили представление о сути нового метода, всё же речь шла о перезапуске завода General Motors, поэтому о полном внедрении говорить не приходилось.
– Действительно
