ли приживётся производственная система Toyota в США?
Этим вопросом задавались как Эйдзи и Сёитиро, принявшие решение о выходе на американский рынок, так и Кусуноки с Тё, отвечавшие за конкретные заводы.
Чувства, одолевавшие их в то время, хорошо выразил в своих воспоминаниях Тё:
– Перед тем как я отправился в Кентукки, репортёр японской газеты меня спросил: «Сможете ли вы внедрить систему Toyota в США? Примут ли её американцы?» Мне ничего не оставалось, как ответить: «У нас нет информации о других производственных системах. Поэтому придётся внедрять методы Toyota».
Это было чистой правдой. В Toyota не нашлось ни одного человека, кто по опыту знал бы, как работать с системой массового производства Ford. Нам оставалось только поставить на кон всё, что мы умели и во что верили.
Хотя Тё был настроен решительно и несколько патетически, его нельзя обвинить в наивности. Он учился у Оно, поэтому обладал умением мыслить рационально и был реалистом.
Да, нужно было внедрить производственную систему Toyota, но целью было наладить выпуск и продажи автомобилей Toyota на местном заводе. И сделать при этом так, чтобы американские сотрудники хорошо работали.
Будь Кусуноки и Тё артистами жанра нанива-буси [27], они могли бы повязать мотивационные банданы хатимаки, прижать к груди погребальную табличку с именем Киитиро и сесть в самолёт до Америки. Но они были реалистами. Истинным намерением Киитиро было заручиться поддержкой американских потребителей. Поэтому Кусуноки, которому поручили проект, не питал по этому поводу ложных надежд.
Кусуноки, окончив университет Тохоку, пришёл в компанию Toyota через год после капитуляции Японии в войне. В том году вместе с ним в компании начали работать 24 человека в должности технических специалистов. Это довольно много. Для бедной венчурной компании это была смелая заявка. Кусуноки видел Киитиро всего несколько раз с момента своего начала работы, но, несмотря на это, Кусуноки был очарован Киитиро. Он чувствовал, что Киитиро – тот самый человек, который способен «вытянуть» компанию.
Однако позже в Toyota случился управленческий кризис. Зарплату задерживали, и Кусуноки стал по выходным расчищать пустыри в пригороде, чтобы сводить концы с концами.
После сурового противостояния с участниками трудового конфликта Киитиро подал в отставку. Для Кусуноки это стало «невероятно большим потрясением». Вскоре после этого компания вновь ожила благодаря военным спецзаказам в рамках Корейской войны. Зарплаты начали выплачиваться, и Кусуноки мог бросить подработку.
В 1960 году, хотя компания по-прежнему не могла себе этого позволить, Кусуноки, у которого было многообещающее будущее, направили в командировку в США и Западную Германию. В США, куда он отважно отправился, Кусуноки смог увидеть завод Ford, а вот General Motors отказали ему в посещении.
После экскурсии в Ford Кусуноки полетел в ФРГ, где увидел завод Volkswagen. Менеджер Volkswagen сказал Кусуноки, что он может делать столько фотографий, сколько и где захочет. Здесь более чем благосклонно отнеслись к компании Toyota.
Во время Второй мировой войны немецкая промышленность практически не пострадала от воздушных налётов, поскольку оборудование заводов было спрятано в глухих лесах. После войны быстрый экономический рост Японии называли чудом, но ФРГ восстановилась гораздо быстрее.
Ещё в 1960 году, до поездки в США, Кусуноки посещала мысль о том, что Toyota, которую не воспринимали серьёзно ни в США, ни в ФРГ, могла бы «построить завод в Америке».
В 1960-х попытки японской компании создать собственный автомобиль в глазах жителей стран с развитым автомобилестроением выглядели по меньшей мере нелепо. Железо – дрянь, качество стекла оставляет желать лучшего, все станки – импортные. Японские машины считались вторым сортом.
Однако как раз по всем вышеперечисленным причинам служащие Toyota трудились изо всех сил. Им удалось выпустить Corona, а качество Corolla стало ещё лучше. Но в поколении Кусуноки крепко засело ощущение, что японские автомобили никуда не годятся.
– Сможет ли компания выйти на американский рынок?
Да, они гордились тем, как удалось повысить качество, считали, что проект NUMMI показал себя неплохо. Но всё равно не были уверены в успехе затеи.
В 1985 году из нескольких возможных мест для строительства завода был выбран город Джорджтаун, штат Кентукки. Канадский завод решили строить в Кембридже, провинция Онтарио.
В январе 1986 года в Кентукки была основана компания Toyota Motor Manufacturing U.S.A.
Завод в Кентукки стал крупнейшим для компании Toyota с момента её основания. Он был даже больше, чем завод в Тахаре – самый большой в Японии (4,03 млн кв. м), площадь занимаемого участка достигает 5,3 млн кв. м. На заводе работает примерно 3000 сотрудников [28], это крупнейший работодатель региона для Джорджтауна с его населением в 20 тыс. человек. Строительство отдельных заводов в США, начавшееся с проекта в Кентукки, продолжается. На данный момент построено десять заводов, учитывая персонал административных офисов, непосредственно в Toyota работает 35 тыс. сотрудников. Включая косвенную занятость в дилерских центрах и у поставщиков, общее число сотрудников приблизительно 244 тыс. человек. Если учесть занятость, созданную сопутствующими видами экономической деятельности, то общее число рабочих мест составляет примерно 470 тыс. Это делает Toyota работодателем номер один среди иностранных автомобильных компаний в США.
Параллельно со строительством заводской площадки, инфраструктуры и зданий Кусуноки начал набирать и обучать американских руководителей незадолго до выхода на рынок США. Для этого он вызвал из Японии 60 экспатов, включая Тё (заместителя исполнительного директора по унификации).
Кусуноки обратил особое внимание на размещение японских сотрудников. Обычно японские экспаты за границей селятся в одном районе. Поскольку они окружают себя другими японцами, то никак не интегрируются в местное сообщество. Некоторые возвращаются на родину так и не сумев овладеть местным языком, даже если пробыли за границей долгое время.
Чтобы не допустить подобного, Кусуноки распорядился:
– Японским сотрудникам предписано поселиться на расстоянии друг от друга. По соседству обязательно должны жить американцы.
Этой политики компания придерживается и 30 лет спустя.
Двадцать человек были приняты на роль местных менеджеров, из них большинство ранее работали в General Motors, Ford и Volkswagen. Лишь один не был связан с автомобильным бизнесом. Кусуноки убедился в том, что нанятые им руководители понимают суть монодзукури Toyota. Он также пригласил их в Японию и провёл специальное обучение.
Во время тренинга в Японии один человек поднял руку.
– Разве принцип Toyota монодзукури не то же самое, что производственная система Toyota?
Такой прозвучал вопрос.
Кусуноки постарался дать максимально простое и понятное объяснение:
– «Toyota монодзукури» и «производственная система Toyota» не одно и то же. Основным принципом монодзукури является «клиент превыше всего». В
