значит, окажется неправым!
У меня есть пять компаний. Я не руковожу и не управляю этими компаниями – я контролирую их. Я сам нанимаю руководителей отделов и менеджеров, сам выписываю чеки, именно я рискую и принимаю решения, и я же загоняю себя и мои компании в опасные ситуации в надежде, что это окупится. Я босс, предприниматель, и хотя мне и нужны руководители, чтобы выполнять определённые задачи, я контролирую всё окружение, чтобы получать те результаты, которых хочу. Я отдаю контроль в руки других только тогда, когда они докажут мне, что окружение становится лучше и наполняется успехом под их контролем.
Контроль над процессом, контроль над результатом
Маньяк контроля в чём-то напоминает налогового инспектора – он придира и педант, в данном случае когда речь идёт о результатах. Вы имеете право требовать результатов и можете требовать, чтобы вам показали их в любое время дня. «Покажите мне статистику, покажите наши успехи, покажите деньжата, покажите мне, что вы сделали с деньгами; расскажите мне, что говорят клиенты, расскажите, что говорится в беседе, покажите мне, как вы закрыли сделку с клиентом». Также вы, как руководитель, можете взять и прослушать звонки.
Мы записываем все звонки в нашем отделе продаж, чтобы я мог потом их прослушать, если нужно. Что ещё интереснее, иногда я прослушиваю звонок в реальном времени, и никто об этом не знает. И даже ещё лучше, когда я вмешиваюсь в звонок и беру контроль на себя как раз вовремя, спасаю ситуацию и закрываю сделку.
Я хочу всё видеть сам: что происходит и как это происходит. Я всегда хочу держать руку на пульсе. Но разве нельзя доверять своим сотрудникам? Разве они не способны сами отвечать за свои поступки? Разве я сам не нанял нужных людей? Разве у нас не отлажены все системы и процедуры? Лично я ничего не принимаю на веру, потому что любой, кто принимает, потом пожалеет об этом. Как там известное старое выражение? «Доверяй, но проверяй». А в Америке мы говорим примерно так: «Предположения – враг, я буду дурак; догадки – слом, ты будешь ослом». Нет уж, спасибо.
Я могу находить лучшие, более умные и быстрые методики и подходы в бизнесе только тогда, когда я смотрю всем ситуациям в лицо, когда, ничего не избегая, я контролирую себя самого, своё окружение, своих сотрудников, свои компании и, в конце концов, свою одержимость.
Глава 12. Неудержимо одержим (настойчивостью)
Сегодня стало приемлемым сдаться, не достигнув цели. При этом люди сдаются вопреки всем тем удивительным историям, которые говорят о том, насколько же важна настойчивость – одна из ключевых составляющих успеха.
Приведу несколько примеров людей, которые настойчиво продолжали свой путь к цели дольше и дальше, чем кто-либо считал разумным.
• Уолту Диснею 302 раза отказали в финансировании. Его первая компания мультипликации обанкротилась.
• Первую книгу Стивена Кинга, «Кэрри», отвергли 30 раз. Он даже выкинул рукопись.
• Опре Уинфри сказали, что она не годится для телевидения.
• Фреду Астеру, знаменитому американскому актёру, танцору и певцу середины прошлого столетия, сказали на первой кинопробе на роль: «Не умеет играть. Не умеет петь. Слегка лыс».
• Агентство отказалось от первого альбома Леди Гаги после месяца работы.
• Бывший работодатель Говарда Шульца и бывший владелец «Старбакса» ничуть не интересовался кофейной задумкой Говарда и продал ему марку «Старбакс».
• Стивену Спилбергу трижды отказали, когда он поступал на факультет кинематографии.
• Билл Гейтс бросил обучение в Гарвардском университете, и его первая компания, Traf-O-Date, не достигла никакого успеха.
• Первые две автокомпании Генри Форда провалились, и он оказался банкротом.
• Предприниматель-миллиардер Марк Кьюбан не добился успеха в роли плотника, официанта и повара.
• Роман «Мастер и Маргарита» более 20 лет не мог попасть в печать из-за цензуры. Наконец жена писателя напечатала книгу через 26 лет после смерти Булгакова.
• Хоккеисту Валерию Харламову, восьмикратному чемпиону мира, в 13 лет поставили диагноз «ревмокардит» и запретили заниматься спортом и даже ездить в пионерский лагерь.
• В 26 лет Юрий Никулин пытался поступить во ВГИК (Всесоюзный государственный институт кинематографии). Ему отказали там и во всех театральных училищах, сказав, что ему не суждено быть актёром или артистом.
Когда кто-то сдаётся, зачастую его убаюкивают и утешают: «Ну, ты же попробовал», «Ничего страшного – просто не получилось», «Может, стоит найти что-то попроще, где тебя не будут обижать и будут ценить твои услуги?», «Будь счастлив уже тем, что есть». Ваши знакомые позволят вам сдаться.
Но вам не нужно утешение, когда что-то не получается. Не нужны сочувствие и сострадание. А уют с комфортом не оплатят ваши счета. Лишнее всё это потому, что лучше всего вы действуете тогда (как я уже подчёркивал в предыдущих главах), когда находитесь вне своей зоны комфорта, когда вы побуждаете себя побеждать ограничения и делать небывалое бывалым.
Единственное поражение – сдаться
Когда я основал свою первую компанию, я предлагал новую идею, от которой сам просто тащился, – это была моя личная запатентованная программа для обучения продажам, и она называлась «Продажи на основе данных» (Information-Assisted Selling). Я был просто уверен, что все прислушаются ко мне и захотят купить мой товар. Я написал бизнес-план и прикинул, что, если программу будут покупать хотя бы 10 процентов из всех тех, кому я провожу презентацию, у меня будет прекрасный и успешный бизнес. Я знал, что идея надёжная и логичная, что технология эффективная, что рынку нужно что-то новое и что, у меня есть хорошие результаты в продажах. Мой потенциальный рынок был просто огромным. Почти что 28 миллионов компаний в США зависят от продаж. «Кто же, в конце концов, – думал я, – не захочет увеличить продажи?»
Не прошло и суток после начала работы, как я готов уже был бросить свою затею, и два года подряд это желание не покидало меня ни на один день. Я звонил незнакомым людям, и очень-очень многие из них вешали трубку, обругивали меня и просили никогда больше не звонить. Иногда кто-то отвечал: «Почему бы и нет? Заходите». Тогда я садился на самолёт, летел в тот город, где жил этот потенциальный клиент, и презентовал свою услугу. А также я не тратил время зря в своём городе и наносил «холодные визиты» после «холодных звонков» – то есть я заходил в те компании, которые уже ответили мне раньше по телефону, что им неинтересно.
Я пытался убедить уже и так успешные компании и миллионеров, уже показавших себя миру, что при помощи моей задумки они заработают ещё больше и научат своих продавцов лучше продавать. Я думал, что это будет просто. Как бы не так! Я зарабатывал тогда недостаточно, чтобы платить по счетам,
