скорости накопления мутаций в популяции, он действует на больших промежутках времени, а десятки тысяч лет назад человек жил в относительно постоянных условиях, для которых больше подходило следование традициям и ритуалам, нежели изобретение чего-то нового. Возможно также, что выживание человека зависело от его умения жить в обществе, дававшем ему защиту от конкурирующих обществ, а конкурентоспособность общества перед другими подразумевает слаженность и предсказуемость поведения его членов в рамках традиций, что в корне не соответствует изобретению чего-то нового в современном мире. И наконец, постоянные решения, как мы уже упоминали выше, нужны в хорошо оптимизированных и масштабированных процессах, где отклонение от нормы карается внешней средой потерями ресурсов, времени или даже более серьёзными последствиями. Таким образом, мы видим, что нужны оба вида решений – как временные, так и постоянные.
На этом месте можно возразить: «Но не принято же в книгах указывать электронные источники вместо классических ссылок». Давайте разберёмся, в чём причина такого возражения. Очевидно, что в такой аргументации нет конкретного возражения о негативных свойствах гиперссылок, поэтому мы можем сделать вывод, что причина иррациональная. Вероятно, что это неосознанная боязнь того, что что-то пойдёт непривычным для нас образом. В данном случае надо понять, а что именно может пойти не так? Если ответ неконкретный, то, возможно, тут как раз кроется иррациональный страх, обусловленный какими-то сценариями из детства или заложенный в нас инстинктами. Представим, что девочку в детстве напугал пьяный бородатый мужик, и теперь, когда она выросла, она не хочет в качестве напарника брать себе бородатого программиста, а другого варианта нет. Когда её спрашивают: «Почему?», она говорит, что она его боится, и может даже не понимать, что боится его бороды. Когда ей говорят, что это временное решение, она немного успокаивается и соглашается потерпеть. На деле же бородатый мужик оказывается очень приятным в общении парнем и выясняется, что страх не имел никаких серьёзных оснований.
Иногда не нужно слушать тех, кто говорит, что ваше временное решение никуда не годится, просто потому, что одну и ту же идею разные люди воспримут по-разному, исходя из своего жизненного опыта, настроения и ситуации. Предположим, вы назначаете выпуск продукта на одиннадцать часов, а сотрудник говорит, что мы не успеем. В конце концов, выясняется, что он имел в виду утреннее время, а вы – вечернее.
Глава 3. Надо сделать правильно. Ой, не успели
«Хотели как лучше, а получилось как всегда»
Виктор Черномырдин
«Надо сделать всё на совесть», – можно часто слышать от наших соотечественников, но когда «на совесть» оказывается слишком сложной задачей, те же люди начинают всё делать как попало, лишь бы уложиться в дедлайн. Как говорится, начали за здравие, кончили за упокой. Максим Дорофеев в книге « Джедайские техники» пишет, что выбирая между плохим и хорошим выполнением задачи, мы лишь влияем на момент времени, когда задача будет сделана кое-как.
Если говорить про соотношение принципа временных решений с современной методикой управления проектами SCRUM, то надо отметить, что хотя Сазерленд напрямую и не указывает на принцип временных решений, однако описывает ситуацию применения SCRUM, в которой необходимость временных решений всплывает на поверхность.
Представьте себе команду, которая тонет в отчётах и не успевает достигнуть намеченной цели. В такой безвыходной ситуации они решают использовать метод Сазерленда. Этот метод помимо ускорения всего процесса разработки продукта, подразумевает измерение скорости продвижения команды к цели. Через неделю-месяц от начала работы над проектом оказывается, что несмотря на грамотное планирование, команда всё равно не успевает к намеченному дедлайну. В этот момент неизбежно принимается решение сделать минимально работающую версию продукта, и только если останется время, улучшать его. В отличие от SCRUM, принцип временных решений убирает у команды психологический барьер «сделать на совесть». Это происходит в начале работы над проектом, а не через неделю. Методика SCRUM хорошо работает, и если регулярно напоминать команде, что принимаемые решения должны быть не «на совесть», то SCRUM становится ещё лучше.
Действуя по принципу «сделаем идеально», ты запрещаешь себе ошибаться, а опыт, как известно, сын ошибок. Помню как я научился слепому методу печати. Пока я запрещал себе ошибаться, я не мог освоить слепую печать, потому что на нажатие одной клавиши уходило много времени из-за того, что я не мог вспомнить где именно она находится. Страшно было нажать букву «в» вместо буквы «а». И даже специальные программы-тренажёры не помогали, пока я не разрешил себе нажимать неправильные клавиши при наборе текстов, не глядя на клавиатуру. После этого я очень быстро научился находить на ощупь клавишу Backspace, потому что она стирала ошибки, которых поначалу было очень много. Прежде чем перейти к такому способу печати, я понял, что неправильные нажатия на клавиатуре будут меня злить, а правильные радовать, но главное, я буду получать гораздо больше обратной связи от клавиатуры и, таким образом, мозг сам поймёт, какие нажатия вызывают положительные эмоции, а какие – отрицательные, и обучение пойдёт гораздо быстрее. У нас есть две части мозга: одна древняя, другая новая. Древняя хорошо понимает эмоции, и если она получает много положительных или отрицательных эмоций, то это стимулирует её, и обучение идёт быстрее. Если вы запрещаете себе делать ошибки в каком-то деле, то древняя часть мозга получает обратную связь лишь в виде небольшого числа положительных импульсов и не получает отрицательных импульсов. Мы умнеем быстрее, если делаем больше ошибок. В ускоряющемся мире, где нас окружают множество дедлайнов, быстрое формирование навыков и полезных привычек крайне необходимо.
Фраза «это временное решение», которую мы говорим себе или сотрудникам, обладает, на первый взгляд, незаметным плюсом: она напоминает нам, что решения, будь то постоянные или временные, принимать нужно, иначе ничего не сдвинется с мёртвой точки. Решение должно быть, иначе мысли будут возвращаться к неоконченному этапу снова и снова, и на это будет уходить много времени. Когда я начинал работать в науке, у меня в директории входящих сообщений e-mail накапливалось много писем. Причина, в основном, была такая, что многие письма казались полезными, и не хотелось их удалять. Это приводило к тому, что каждый день я просматривал удлиняющийся список сообщений, и про каждое «полезное» письмо говорил, что пока время не пришло, но я вернусь к этому письму позже. В итоге в директории «Входящие» накопилось более 100 «полезных» писем, и я просматривал их при каждой проверке, на что уходило более 30 минут в день. Но стоило мне принять
