это научить своих подчинённых быть независимыми.
Крах «экономики мыльного пузыря»
В 1990 году, когда не стало Оно, также лопнул экономический пузырь. Фондовый индекс Nikkei, который в прошлом году достиг исторического максимума, в этом стал стремительно падать вниз. Однако цены на землю упали не сразу – лишь в 1991 году, после резкого падения цен на землю люди почувствовали рецессию.
К сожалению, в 1992 году ситуация стала ещё хуже: в марте цены на землю в трёх крупнейших мегаполисах упали на 11,6 %. В 1995 случилось землетрясение в Кобэ. В 1997 году потребительский налог вырос с 3 % до 5 %. Население стало меньше покупать, больше экономить и откладывать на будущее, которое казалось неопределённым.
Не только автомобили, но и другие товары плохо продавались. Япония вступила в период дефляции. Хорошо раскупали практичные родстеры, малолитражные автомобили и экологичные гибриды.
Ситуация в экономике, возникшая после лопнувшего «пузыря», продолжается по сей день. Toyota также пострадала из-за снижения продаж. Внутренний рынок если и не находился в состоянии борьбы, то и не рос. Производство удавалось увеличить благодаря расширению на глобальной арене: в Северной Америке, Европе, Азии, Китае, Южной Америке и Африке.
Более того, цифры демонстрируют, что именно северо-американский рынок показывает наилучшие результаты и способствует росту прибыли. Решение об экспансии в Северную Америку, найме большого количества американских сотрудников только укрепило Toyota. Открытие завода в Кентукки принесло компании невиданные доселе выгоды.
Toyota выросла из бизнеса, который поначалу высмеивали как «забаву сынка ткача», в одного из лидеров мировой автомобильной отрасли.
Если что и изменилось в ситуации на внутреннем рынке, после того как лопнул пузырь, так это то, что Toyota стала компанией номер один в Японии. Помимо возросших продаж и увеличения прибыли, добавилось назначение председателя Toyota Сёитиро Тоёда восьмым председателем Японской федерации бизнеса Keidanren (1994).
Спустя 60 лет после того, как Киитиро решил, что ткацкий бизнес его больше не прокормит, и начал собственное предприятие в автомобилестроении, его сын занял место на верхушке делового мира.
Toyota выросла из бизнеса, который поначалу высмеивали как «забаву сынка ткача», в одного из лидеров мировой автомобильной отрасли.
Однако сам Сёитиро был не склонен предаваться сентиментальным воспоминаниям. После войны по указанию отца он работал и на рыбном производстве, а также занимался стройматериалами. Сёитиро приходилось переживать трудные времена, поэтому он не потерял голову от столь почётного назначения.
Примерно в то же время, когда Сёитиро стал председателем Keidanren, внедрение производственной системы Toyota вступило в новую фазу. До этого момента система Toyota применялась в производстве и логистике, но одному человеку пришло в голову, что её можно использовать и в продажах. Итак, начало TPS в продажах было положено.
В 1991 году, когда экспансия Toyota в Северную Америку только начиналась, газета Asahi Shimbun опубликовала статью под названием «Вредные последствия эффективного управления»:
– Система, согласно которой поставщик должен доставлять необходимые товары в определённое время и в определённом количестве, была разработана компанией Toyota Motor Corporation и получила распространение среди других автопроизводителей и дистрибьюторов.
Однако применение этой системы на практике вызвало рост дорожных заторов, дорожно-транспортных происшествий и загрязнения воздуха. Дробление поставок на мелкие и частые, а также поставки, согласно строгому графику, создали дополнительную нагрузку на транспортные магистрали.
Также существует проблема принуждения субподрядных организаций к работе без выходных, поскольку, в соответствии с распоряжением заказчика, они должны выполнять доставку в оговорённые даты и сроки.
Как иронично, что система «точно в срок», называемая сейчас самым эффективным инструментом управления, демонстрирует общественную неэффективность.
Читая эту статью, вы понимаете, насколько она далека от понимания специфики производства. Частые, но небольшие по объёму поставки не приводят к увеличению ДТП. Кроме того, к моменту выхода этой статьи логистика уже была усовершенствована и каждая компания-партнёр размещала свою продукцию на борту общего транспортного средства. Производственная система Toyota противоречит такой расточительной практике, как отдельные поставки от каждой из них.
Если подсчитать число всех партнёров Toyota, получится несколько десятков тысяч компаний. Следуя концепции «точно в срок», иногда автомобили этих компаний выстраивались в очередь возле заводов Toyota. Правда, никто не рассматривал вопрос о том, насколько эффективно компании-партнёры внедрили систему Toyota на этапе логистики.
Эта статья вызвала огромный резонанс.
– Toyota считает городские дороги своей собственностью.
– Очередное абсурдное распоряжение Toyota к субподрядчикам.
Общественность не сомневалась в достоверности статьи, на компанию обрушился поток жалоб. Откровенная слабость Toyota на ниве пиара и саморекламы привела к тому, что общественность предпочла обвинить компанию во всех бедах.
В этот момент в нашей истории появляется новое действующее лицо.
Всё началось с посещения завода в Такаоке. Этот персонаж заметил, что грузовики, доставляющие запчасти на завод, прибывали и отбывали нерегулярно. Любая другая компания, столкнувшись с такой проблемой, взялась бы опрашивать поставщиков и проводить анкетирование. Но девизом Toyota было «единство места и решения».
Наш персонаж – Акио Тоёда – в то время служил в Управлении производственных исследований. Взяв с собой за компанию младшего коллегу по отделу Сигэки Томояму, вместе с которым они исходили производственные участки вдоль и поперёк, Тоёда решил:
– Отправимся на место и там напрямую всё выясним.
Усадив Томояму в собственный Toyota Soarer, Тоёда сказал:
– Ну, поехали, – и резко вдавил педаль газа. – Вот оно что, – пробормотал Тоёда и ещё разогнал свою машину, чтобы пристроиться в вереницу из одиннадцати фур. На тенте одной из фур было написано Kariya Express.
– Что, чёрт возьми, он творит, – терялся в догадках Томояма.
Тоёда продолжал преследовать фуру. Что ни говори, он вёл себя странно. Когда машины выехали на национальную трассу, светофор загорелся красным и впереди идущая фура остановилась. Тоёда рванул «ручник» наверх.
– Дальше ты, Томояма.
– Что дальше? Эй, куда ты?
На глазах обескураженного Томоямы Тоёда открыл дверь со стороны водителя и вышел из машины.
– Я пойду потолкую с водителем. Ты давай поезжай за нами.
Сказав это, он перебежал трассу, подошёл к кабине фуры и со всей силы заколотил в дверь, будто хотел оставить вмятину.
– Ох, Тоёда, ну разве так можно?..
Пока Томояма беспокоился, дверь кабины водителя открылась и Тоёда забрался внутрь.
Томояма, как ему и сказали, последовал за фурой. Фура загрузилась и въехала на территорию завода Мотомати. Томояма продолжал ехать за ними, но территория завода была обширной, а дорога то и дело петляла. Навстречу попадались другие фуры, грузотранспортеры и легковушки, и в конце концов Томояма потерял из
