виду машину с Тоёдой. Обнаружил он их у небольшого магазина. Тоёда помахал рукой и улыбнулся:
– Эй, сюда. На, держи, – сказал он, протягивая Томояме бутылку кофейного молока. – Тут не только тебе, ещё одну я взял водителю. Всё-таки очень важно знать, что говорят люди на местах.
Томояма вспоминает тот разговор:
– По его словам, он спрашивал водителя о маршрутах и времени доставки запчастей, о том, какой объём грузов тот перевозит, и даже проверял, сколько выходных дней водителю дают.
В этом и заключается подход Toyota «единство места и решения». Вместо того чтобы принимать решение на основании чьих-то отчётов на собрании, мы спрашиваем того, кто реально занимается поставкой деталей.
Из разговора с водителем Тоёда сделал вывод, что производственная система Toyota имеет гораздо более широкий потенциал применения.
В следующем 1992 году Тоёда перешёл из Управления производственных исследований в отдел внутренних продаж, где стал региональным торговым представителем, отвечающим за дилерские центры Corolla. Здесь Тоёда тоже заметил некоторые «странности». Речь о логистике готовых автомобилей. Он считал, что доставка автомобиля от завода в дилерский центр занимает слишком много времени.
– На заводе автомобиль Toyota готов «точно в срок». Но как только машина покидает завод, мы не знаем, что с ней происходит. Это нужно должным образом исследовать на месте.
Тоёда рассуждал так:
– Производя автомобили, мы максимально сокращаем время готовности. Однако когда дело доходит до продажи, время снова растягивается. От заказа до доставки автомобиля клиенту проходит более 30 дней. В то время у других автомобильных компаний срок от заказа до доставки был таким же, как и у Toyota. Оборот средств начинался после доставки машины, поэтому полный цикл становился ещё длиннее.
Как можно сократить срок доставки автомобиля и, соответственно, получения оплаты? Были организованы обсуждения между Toyota и дилерами, но эффективных мер, подходящих для сферы продаж, предложено не было. Даже если на стоянках дилерских центров яблоку было негде упасть, указания «продавать быстрее» или «поскорее доставить товар клиенту» не поступало.
Тоёда считал, что «так нельзя». Его сомнения относительно правильности текущей схемы работы только росли.
– Управляющие дилерских центров знают, сколько машин они продали. Но осознают ли они, как растут затраты, пока они неспешно продают эти машины?
Чем дольше Тоёда думал, тем больше недочётов ему приходило на ум. Самым большим он посчитал следующее:
– Дилеры как будто не принимают во внимание желание покупателя. Оформив заказ на машину, покупатель хочет сесть в неё как можно скорее. Даже если речь о техосмотре, нельзя мириться с тем, что клиента заставляют ждать почти неделю!
Тоёда был всего лишь региональным торговым представителем, сначала он отправился к дилерам в Гифу, чтобы провести там кайдзен по логистике.
На этом этапе фамилия Тоёда очень ему пригодилась. Если бы к людям из дилерского центра заявился просто офисный служащий и сказал: «Я хочу тут провести кайдзен», на него бы не обратили внимания. Но поскольку сотрудникам было сказано, что «это человек из семьи основателя компании, относитесь к нему подобающе», это их простимулировало.
Впоследствии и другие дилерские центры переняли этот кайдзен. Однако поскольку процесс был ограничен салонами в подотчётных им районах, значительных результатов достигнуть не удалось.
Toyota занимала первое место по объёму продаж в Японии. Само собой, заводы Toyota производили больше автомобилей, чем заводы любой другой компании. Пока машины продавались как горячие пирожки, всё было хорошо, но как только продажи замедлились, число машин, простаивающих на задних дворах дилерских центров, выросло кратно. Кризис перепроизводства был несопоставим с любой другой компанией.
Автомобили стояли под открытым небом, поэтому после дождя на кузовах оставались капли воды. Когда выходило солнце, из-за эффекта линзы на месте этих капель образовывались обесцвеченные участки. Если таких участков было слишком много, автомобиль приходилось перекрашивать. Также существовал риск повреждений при доставке машины с завода на склад дилерского центра. При транспортировке в шинах автомобиля застревали мелкие камешки, которые затем могли отскочить и попасть в кузов другой машины. Получалось, что только что вышедшая с завода машина уже имела дефекты.
Единственный способ снизить подобные риски – как можно быстрее доставлять автомобиль заказчику. Чем короче этот отрезок времени, тем счастливее клиент и тем лучше для продавца. Однако до этого момента никто не предлагал уменьшить «время готовности до конечной продажи».
Внедрение производственной системы Toyota в операционную деятельность продаж стало самой сложной и деликатной задачей в истории Toyota. В любой компании есть конфликты между производством и продажами, и Toyota не стала исключением.
Отделы производства и продаж были полны решимости меняться, совместные дискуссии временами проходили на повышенных тонах, но эффективное решение найти не удавалось.
Хотя ранее и были некоторые трудности во время внедрения TPS на заводах-партнёрах и на зарубежных предприятиях, в целом чувствовалась некая цеховая солидарность между разными производственными площадками.
Но производство и продажи – это два диаметрально разных жанра. Производству не нравится получать указания от продаж, что и как выпускать. А продажи раздражаются, когда им не удаётся реализовать произведённый продукт, и сетуют, что «их заставляют продавать то, что люди не хотят покупать». В действительности в любой компании есть подобное противоборство фракций. Поэтому, если в одностороннем порядке приказать продажам применять производственную систему Toyota, вряд ли стоило ожидать от сотрудников продаж благодарности и одобрения. Напротив, многие выражали недовольство от того, что в торговом зале находятся люди с производства.
Уже потом, много позже, Томояма читал лекцию о своём опыте внедрения производственной системы Toyota в продажах. Коскэ Икэбути, сидящий в первом ряду слушателей на этой лекции, потом сказал ему:
– Эй, ты отлично справился. Даже господин Оно бы так не смог. Мы как-то тоже об этом думали, но пришли к выводу, что это невозможно.
Ещё до слияния обе компании: и Toyota Motor, и Toyota Motor Sales – выступали сторонниками принципа «всё для клиента». Однако отдел производства и отдел продаж руководствовались разной логикой. С одной стороны, производство предпочтёт выпускать продукцию одного типа в больших количествах: так при меньшей вариативности операций и деталей будет расти производительность. С другой стороны, есть продажи, которым нужно, чтобы продукцию покупали. Если производство обеспечивает продажи только товаром одного типа и цвета, это отрицательно сказывается на спросе.
В случае Toyota покупатели готовы ездить на одной и той же Corolla, но только если их машина будет чем-то отличаться от машин, которые есть у других. Сётаро Камия, основатель Toyota Motor Sales, любил повторять: «Первое место клиенту, второе дилеру, а третье производителю». Но Акио Тоёда, встретивший крах
