продавец, мысленно посылая волну «Да уберись же ты наконец!» Томояма, однако, с невозмутимым видом заявляет:
– Я не помешаю, – открывает дверь и садится на заднее сидение тестового автомобиля.
Даже в машине он не расстаётся со своим секундомером. Только когда продавец непосредственно общается с клиентом, он прикрывает секундомер тыльной стороной ладони и записывает что-то вроде:
– Общение с клиентом – 2 минуты.
Сколько бы раз он не засекал время с разными продавцами, все кричали:
– Прекратите немедленно, мы не можем продать машину, когда вы рядом.
Но без анализа времени, уходящего на операции, невозможно добиться кайдзена в продажах. Томояма вспоминает:
– Они просто ужасно злились. Но если взглянуть на работу продавцов, становится ясно, что они проводят с клиентами не так уж много времени. Наверное, во всех профессиях одинаково. Вам кажется, что время всё идёт и идёт, но на деле общение с клиентом занимает пару мгновений.
На это есть свои причины, одна из них заключается в том, что в основном время уходит на выполнение офисной работы и оценку автомобиля, поэтому чисто физически остаётся не так много на клиента.
Чем мы занимались, так это помогали максимально увеличить время, выделенное на обслуживание клиентов. Для этого нужно было сократить потери времени на несервисную деятельность и дать возможность больше общаться с покупателями. Ещё одна причина нерационального расхода времени – бессодержательность коммерческого предложения. Если продавец не готовится к разговору с клиентом заранее, такой разговор не продлится долго.
Продавцы терпеть не могут секундомеры, но, когда человек видит его, он начинает работать изо всех сил. Даже если сказать продавцу расслабиться, пока секундомер рядом, они способны переделать недельный объём работы за 4 дня.
Огури подхватывает беседу:
– В продажах конечный результат меняется, когда у продавца появляется больше времени. В то время кайдзен продаж никак не был связан с коучингом по общению с клиентом или тренингом по технике продаж. Мы просто наводили порядок на стоянке и на рабочем месте, уменьшали количество времени, расходуемого на офисную работу и собрания. В итоге у продавцов появлялось свободное время, и они могли заранее подготовиться к разговору с клиентом, продумать темы.
Когда делаешь то, что должен, на лице сама собой расцветает улыбка. Отчасти благодаря внедрению TPS наша компания на протяжении следующих лет взяла множество наград. Награды присуждались дилерам, добившимся высоких результатов по множеству показателей, таким как прибыль и уровень удовлетворения клиентов. После внедрения системы TPS наша компания стала ещё лучше.
Для меня лично главным плюсом стало сокращение количества сверхурочных. Если я заканчиваю вовремя, я могу поужинать дома с семьёй. Или пригласить коллег поесть якитори, что улучшает атмосферу в коллективе.
Я думаю, что TPS можно внедрять не только на производстве, но и в продажах, администрировании и любом другом виде работы. Благодаря кайдзену удаётся устранить потери в текущей работе. Однако самому трудно определить, какие действия являются нерациональными и на каком этапе возникают потери.
Невозможно воплотить кайдзен в жизнь без такого человека, как господин Томояма, который строго проверяет все этапы работы.
Мы не прячем недостатки и потери, мы выводим их наружу. Это работает на оздоровление бизнеса.
После слов Огури Томояма решает разъяснить некоторые нюансы:
– Принцип «точно в срок» подразумевает, что вы всегда начеку. В состоянии сосредоточенности, напряжения вы выявляете проблемы и устраняете их. В производственной системе Toyota проблемы являются естественной частью самой системы.
Таким образом, мы применяем два принципа для выявления проблем и создания корпоративной культуры, направленной на их устранение. Мы не прячем недостатки и потери, мы выводим их наружу. Это работает на оздоровление бизнеса.
Управление бизнесом, развитие, планирование, связи с общественностью и реклама, финансы, государственные структуры и фриланс. Производственная система Toyota позволяет разложить любую работу на кусочки и, как на монтажном столе, вырезать из неё те части, которые делают её неэффективной.
TPS даёт возможность:
• Переосмыслить ранее используемый подход к делу, попросить других указать на недостатки.
• Автоматизировать и организовать такие мелкие задачи, как уборка рабочего места, общение в офисе, чтобы больше внимания уделять творческой работе.
• Сократить потери и раньше закончить работу, чтобы больше времени уделить семье.
Однако производственная система Toyota не ставит своей целью временное улучшение работы. Выстраивая «интенсивную линию», она заставляет постоянно стремиться к повышению производительности.
Если кто-то из вас решит использовать TPS в офисной работе, не останавливайтесь на первоначальных результатах. Необходимо постоянно контролировать себя и думать о том, чтобы сегодня сделать больше, чем вчера, а завтра больше, чем сегодня. Обычному человеку нелегко постоянно стремиться к тому, чтобы стать лучше.
Выходя в мир, каждый из нас встречает людей, которые вызывают уважение. К честным, благородным, достойным людям мы относимся как к уважаемым наставникам. Вот только встретить такого наставника не каждому посчастливится.
Все, кого учил Оно, говорят одно и то же:
– Я чувствовал, что господин Оно постоянно где-то рядом, что он за мной наблюдает.
Разве не это означает «учить людей»? Учитель не тот, кто пересказывает информацию или занимается поиском проблемы. Это тот, кто, поставив задачу перед своими подчинёнными, занимается решением той же задачи. Это значит быть там, на месте, видеть всё собственными глазами и испытывать те же трудности. Находиться в том же положении, что и твои подчинённые.
Никогда Оно не говорил чего-то подобного:
– Я здесь инструктор, поэтому все делают, как я сказал.
В Оно было величие, которое унаследовали его ученики Тё, Икэбути, Хаяси и Томояма.
– Давай, удиви меня.
Вот, что он часто повторял своим подчинённым. Он призывал их удивить и превзойти его самого.
Он всегда требовал думать и никогда не хвалил.
– Хвалить – всё равно, что насмехаться над человеком, – бывало, говорил Оно. «Ах, какая радость, что другой сумел сделать то, что я умею», – вот как он понимал похвалу.
Однако когда кто-то делает что-то такое, чего ты сам не умеешь, ты скорее удивишься, чем похвалишь его. Фраза Оно «удиви меня» и выражает эту идею.
Это то, что мне повторно объяснил Томояма.
– Мы не учим, как правильно делать. Мы ждём, пока они сами дадут ответ. Вот в чём состоит наша работа.
Глава 17
Производственная система Toyota в XXI веке
Крах Lehman Brothers, кризис
В 2011 году Япония пережила Великое восточно-японское землетрясение и ядерную аварию на Фукусиме.
Начало двухтысячных годов ознаменовал всплеск терроризма, войн и масштабных стихийных бедствий.
Toyota вступила в новый век с выпуском модели Prius 1997 года. Поначалу
