Для влияния на эффективность работы, фирмы имеют в своем распоряжении два набора инструментов: финансовый контроль и социальный контроль. Первый из этих терминов применяется к традиционному набору мер, отчетов, бюджетов и премий, разработанный так, чтобы влиять на поведение партнеров (и младших сотрудников). Второй термин применяется, наряду с прочим, к непосредственному влиянию, оказываемому руководителями и лидерами подразделений в ходе бесед со специалистами (обычно один на один), как формальных, так и, что важнее, неформальных. Его также можно применять к тому давлению, которое возникает при обсуждении проблем в ходе дискуссий между равными по положению специалистами или (при отсутствии таких дискуссий) на собраниях сотрудников данного подразделения.
Искушение полностью положиться на финансовый контроль при управлении фирмой может оказаться непреодолимым. Во-первых, этот контроль может быть количественным – и потому казаться объективным. Во-вторых (и это очень важно), система финансового контроля может использоваться без больших затрат времени со стороны организаторов. В-третьих (и это важнее всего), поскольку все эти годы столь многие консультанты пылко проповедовали тезис о том, что вы получаете только то, что можете измерить, бывает весьма соблазнительно прийти к заключению, что достаточно изменить измеряемое (или то, как вы вознаграждаете такие изменения), и задача решена.
Однако такие рассуждения неверны – или, в лучшем случае, верны лишь наполовину. В приведенных мной многочисленных обзорах систем материального поощрения, основными вопросами, которые задают мои клиенты, являются следующие: Правильны ли наши критерии? Вознаграждаем ли мы за то, за что следует? Платим ли мы тем, кому следует? Хотя все эти три вопроса чрезвычайно важны, они нередко оказываются среди наименее важных, когда речь заходит о процветании фирмы.
Много более важными оказываются такие вопросы, как:
● Насколько хороша система оценки эффективности и система консультирования, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения?
● Те оценки, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения, позволяют ли они получить реальную, конструктивную обратную связь и руководство тому человеку, работа которого оценивается?
● Знает ли он, почему получил именно такую оценку, и что он может сделать, чтобы улучшить ее?
● Пытались ли другие сотрудники помочь тому из них, чья эффективность оказалась ниже требуемой, достичь большего?
Примечательно, что ответы на эти вопросы часто бывают отрицательными. Потому не удивительно, что даже в фирмах, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто не удается повысить эффективность работы.
Еще более заметное влияние, чем оценки эффективности по результатам года, оказывают такие оценки, выполняемые в середине года, неформальные советы и собрания по повышению квалификации. Среди управленцев стало трюизмом, что наихудший способ обратной связи с целью повышения эффективности (рассматривайте это как конструктивную критику) состоит в том, чтобы накапливать сведения о реакции клиентов до конца года, а затем внезапно вываливать весь накопившийся материал на заинтересованных лиц, как раз тогда, когда его признание правильности критики со стороны клиентов так или иначе повлияет на размер вознаграждения.
Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз.
Как знает каждый руководитель, обратная модель поведения приводит не к благодарному принятию критики и не к решимости работать лучше, а к стремлению как-то защититься, сопротивляться и опровергать. Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз. В таких обстоятельствах вероятность того, что ваши советы будут приняты и использованы, резко возрастает.
Достойно сожаления, что подобная обратная связь и советы по повышению эффективности (то есть, социальный контроль) весьма редко встречаются в профессиональных фирмах. Мало того, что лишь немногие лидеры подразделений находят для этого время, но, как отмечалось выше, во многих фирмах существует такой настрой, что за работу отвечает выполняющий ее сотрудник и никто другой. Более того, многие фирмы слишком «добрые», что идет им не на пользу. Исходя из ложного понимания духа товарищества, они отказываются бороться с низкой эффективностью, пока это не приведет к срыву в работе и кризису фирмы.
Конечно, дожидаться этого состояния обычно означает, что самые привлекательные возможности уже исчезли. Когда члены правления начинают рассуждать о болезненной необходимости уволить опытных профессионалов, я задаюсь вопросом, почему бы им не принять на себя часть ответственности за то, что они не смогли заняться проблемами эффективности до кризиса.
Подчеркивая важность социального контроля посредством советов и рекомендаций, наставничества и обратной связи, я не пытаюсь описать неизменно дружественную, безудержно оптимистическую среду. На самом деле речь идет не об этом. Успешные фирмы, применяющие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения, деятельно используют методы социального контроля по той простой причине, что они менее терпимы, чем другие фирмы, к отклонениям от принятого уровня эффективности. Признаком таких фирм является общий для всех уровень интенсивности работы.
Важность общего для всех уровня интенсивности работы подтверждается моим опытом работы в консультационной фирме, стремящейся (как они говорили) быть «действительно превосходной и явно лидирующей фирмой». Работая все вместе, мы потратили месяцы, выясняя, как именно добиться желаемого и представили план, который при общем согласии должен был сработать. Но тут один из сотрудников в присутствии всего подразделения сказал: «Мы все тут говорим, что хотим быть лучшими, и мы согласны с тем, как мы можем стать ими, но действительно ли мы хотим внести столько изменений в то, как мы делаем нашу работу?».
Я предложил провести анонимное голосование по следующей шкале: «Проставьте 5, если действительно хотите совершить этот рывок к лучшему, и проставьте 1, если вы просто хотите внести те изменения, без которых не обойтись, лишь для того, чтобы покончить с текущим положением. Кроме того, можно использовать и какие-то промежуточные значения».
Результат? Голоса разделились поровну, в одной группе преобладали 4 и 5, а в другой – 1 и 2. При подготовке своего стратегического плана они все действовали так, как будто хотели быть действительно лучшими, но когда действительно потребовалось сделать рывок, половина из них на самом деле не захотела внесения таких резких изменений в свою жизнь. Допустила ли какая-то из этих групп ошибку в выборе? Конечно, нет. Каждый человек свободен выбирать то, каким профессионалом ему быть.
Однако у фирмы теперь возникла проблема: как начать изменяться к лучшему? Один из рассмотренных подходов состоял в том, чтобы попытаться использовать систему материального поощрения для уменьшения расхождений в предпочтениях. Тем, кто хотел сделать рывок и добиться успеха, будут компенсироваться их усилия, в то время как остальным (предпочитавшим иной образ жизни) придется принять на себя финансовые последствия такого выбора. Мы назвали такую систему «терпимым» подходом.
Однако чем больше мы рассматривали эту возможность, тем менее выполнимой он нам казалась. Даже если удастся определить правильные размеры вознаграждения, как фирма сможет принимать решения об инвестициях, если у ее работников принципиально различаются цели? Смогут ли работать плечом к плечу люди с различными уровнями интенсивности труда? Можно ли на самом деле применять два различных стандарта эффективности работы?
Для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким
или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор.
Чем больше мы это обсуждали, тем очевиднее становилось, что для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор. Фирме следовало прийти к согласию относительно набора ценностей, целей и стандартов работы, а затем стать нетерпимой к сотрудникам, заставляя их стремиться только к этим сформулированным целям и соответствовать только этим сформулированным стандартам.
