Обе стороны были по-своему правы: не каждый стремится к всемирной известности и не каждый обязан делать выбор, меняющий весь образ жизни. Но трудно достичь определенных целей (доход, престиж или образ жизни), если человеку приходится работать в коллективе с теми, кто не разделяет ваши цели. Это не было чьей-то ошибкой. Просто это бы союз слишком разных людей!
К такому выводу пришли и все фирмы, использующие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения. Они внимательно ищут тех, кто разделяет их устремления, и бывают нетерпимы к посредственной эффективности. Они активно работают с теми, кто не соответствует их стандартам, стремятся помочь им. Их системы социального контроля энергичны, ощутимы и эффективны. Люди в таких фирмах упорно трудятся не потому, что им будут платить больше, а потому что они живут в сообществе, нетерпимом к чему-то меньшему, чем максимальная эффективность.
Из сказанного выше не означает, что фирмы не могут или не должны применять принцип дифференцированного вознаграждения сотрудников. Я лишь хотел еще раз подчеркнуть, что на эффективность работы (как это ни удивительно) наибольшее влияние оказывают не доллары, а то, функционирует ли в фирме система социального контроля. Альфи Кон опубликовал в «Гарвард бизнес ревью» (ноябрь/декабрь 1993 г.) статью о недостатке эффективности при использовании принципа стимулирующей оплаты труда в промышленности, в ней он сказал мудрую вещь: «Платите людям хорошо и справедливо, а затем сделайте все возможное, чтобы помочь им забыть о деньгах».
Глава 9.
Время для исцеления
В последние годы многие профессиональные фирмы прибегали к довольно жестким разовым мерам: увольняли руководителей, оказывали давление на тех, кто остался; сокращали расходы до крайности и начинали множество других реформ и преобразований с целью сохранения уровня доходности.
Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.
В то время как многие из этих мер были вполне разумными и давно назревшими, обошлись они недешево, ведь они существенно изменили внутренний климат в фирме. Руководители стали более чем когда-либо подвергать сомнению то, для чего существуют фирмы, и что это значит, быть руководителем. Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.
Приведенные ниже цитаты взяты из интервью с руководителями из разных профессиональных фирм:
● «Все замкнулись на своей собственной конкретной работе, чтобы их собственные показатели выглядели хорошими. Никто никому не помогает».
● «Есть ощущение того, что можно очень быстро попасть в немилость. Все чувствуют себя как-то неуверенно. Кажется, что если у тебя случится хотя бы один плохой год, то тебя выгонят».
● «Правление действует как контролеры, а не как лидеры».
● «Мы все чувствуем себя здесь независимыми подрядчиками».
● «Мы не рискуем больше заниматься чем-то новым, потому что боимся потратить деньги. Начинания должны приносить выгоду немедленно».
Что действительно настораживает в этих цитатах, так это их происхождение. Авторы высказываний работают в преуспевающих фирмах, а сами они – преуспевающие сотрудники. Многие великолепные профессионалы ощущают отчуждение, утрату ценностей, разочарование и цинизм. Возможно, самой красноречивой из цитат является вот эта: «Я знаю, что сейчас я преуспеваю, но я продолжаю тревожиться. Моя работа стала игрой для молодых. Что если я не смогу поддерживать высокий темп? Как фирма будет относиться ко мне, когда мне исполнится 50 или 55?».
Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия говорит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться».
Во многих фирмах сотрудники ощущают перемены в базисной философии. Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия звучит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться». Существует ощущение того, что на смену принципа «мы здесь вместе и надолго» явно пришел другой: «А что полезного ты сделал для меня в последнее время?». Вместо того чтобы рассматривать фирму как сильный коллектив, сотрудники видят в ней свободную ассоциацию разобщенных, независимых специалистов. Во многих видах коммерческой деятельности ведется борьба (явная или скрытая) за душу фирмы – поиск новой этики управления. В разговорах со мной часто мелькает: «Есть сильная потребность в том, чтобы как-то поднять здесь уровень оптимизма».
Эта проблема заключается не только в ухудшении морали или мотивации, но и в том, что недостаток оптимизма поражает саму основу эффективного функционирования фирмы. Если правление фирмы воспринимается ее сотрудниками как ориентированное на краткосрочные цели, не расположенное к риску и сосредоточенное на индивидуальных показателях, то это вызывает у них соответствующую реакцию. Некоторые из сотрудников, действуя из побуждений самозащиты, снижают свое участие в усилиях фирмы и действуют, скорее, как независимые подрядчики или свободные агенты. В проходивших недавно дискуссиях о продвижении на рынок важных клиентов мне довелось услышать немало комментариев, подобных такому: «Фирма ясно продемонстрировала отсутствие лояльности к какому-то отдельному сотруднику. Моя единственная защита состоит в том, чтобы обеспечить лояльность со стороны клиентов ко мне лично, а не к фирме или к какому-нибудь другому сотруднику фирмы. Моя клиентская база – вот моя единственная защита, и я не собираюсь допускать к ней кого-нибудь еще».
Все это составляет серьезную проблему для руководства. Как фирма должна преодолеть этот новый цинизм и восстановить лояльность своих сотрудников? Если фирмы больше не могут гарантировать сотрудникам пожизненный наем (а ясно, что они этого не могут), то как они могут воспрепятствовать возникновению у сотрудника такого мнения: «Они будут держать меня только до тех пор, пока я могу эффективно работать».
Ответ в очень простом принципе: фирмы должны не только требовать от сотрудников успеха, но активно помогать им преуспевать. Фирма будет сильна в той степени, в которой ее сотрудники полагают, что смогут добиться большего личного успеха, будучи частью этой компании, а не какой-нибудь другой.
В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется
помочь в достижении этого успеха.
В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха. Если цель состоит в том, чтобы создать высокоэффективную профессиональную фирму, то вам не достичь ее повторением: «Мы не оставим без награды ваши личные успехи». Это еще может сработать с уже обладающими одаренностью и опытом, но не эффективно для тех, кто находится на стадии становления. Наличие в фирме высокого боевого духа (и, что не случайно, выдающегося успеха фирмы) определяется способностью создать такую фирму, в которой профессионалы будут помогать друг другу добиться успеха.
Например, как хорошо ваша фирма ответит на эти вопросы?
● Помогают ли те, у кого дела идут хорошо тем, кто не может добиться лучших результатов?
● Есть ли в фирме какая-нибудь форма поощрения для тех, кто помогает другим?
● Фирма регулярно проводит собрания по обмену опытом с тем, чтобы сотрудники учились друг у друга (даже при том, что это означает потерянное для получения прибыли рабочее время)?
● Имеет ли фирма лидеров подразделений, лично приносящих фирме много меньшую прибыль, чем другие сотрудники их подразделений, потому что им дается время для наставнической работы, для распределения работы и убеждения более сильных сотрудников поучить тех, кто располагает меньшим объемом знаний и опыта?
● Вознаграждает ли фирма тех, кто разрабатывает образцы, инструменты и методологии, которые могут использоваться другими в их работе?
● Существуют ли совместные маркетинговые усилия, в рамках которых фирма отказывается признавать, распределять или соглашаться с распределением заслуг в ведении бизнеса между отдельными членам коллектива, но настаивает, что успех или провал есть результат работы всей фирмы или подразделения?
● Минимизирует ли система выплаты вознаграждения значение индивидуальной эффективности работы, и исходит ли фирма при определении большей части вознаграждения из успеха всей фирмы или подразделения, рассматривая проблемы с эффективностью как проблему, решаемую при помощи правильного руководства и наставничества, а не как повод для финансовых карательных мер?
