Таким образом, система «вверх или в сторону» не является оправданием для недостаточного инвестирования в программу развития персонала. Вот что говорят в McKinsey и Arthur Andersen (как и другие компании, в которых необычайно сложно стать партнерами) своим младшим сотрудникам: «Не смотря на то, что лишь немногие из вас смогут стать партнерами, мы хотим, чтобы ваше время с нами было настолько полезно для вас, насколько это вообще возможно в нашей профессии. Мы хотим, чтобы у вас были отличные возможности развития карьеры, и, покинув компанию, вы бы на всю жизнь остались ее друзьями».
Результатом такой политики является высокая продуктивность, качественная работа и ответственность сотрудников. И если даже ценой этого является инвестиции времени и денег в тех, кто должен уйти, то результат того стоит.
Миф номер пять: тренинги не работают (мы пробовали – не получилось)
Согласившись с тем, что многие фирмы недоинвестируют в развитие сотрудников, давайте рассмотрим еще один аспект. На мой взгляд, значительная часть инвестиций во многих фирмах неэффективна.
Меня часто просят провести тренинг на ту или иную тему, чтобы обучить сотрудников новым навыкам. Часто сами по себе программы обучения проходят вполне успешно, но, вернувшись на свое рабочее место, участники программ обнаруживают, что все идет по старому. Системы оценки и вознаграждения остаются неизменными. Результатом бездействия является то, что поведение сотрудников остается неизменным.
Этот опыт дал мне понять, что проведение тренинга – это отличный последний шаг, но бесполезный первый шаг. Программа обучения может работать, когда сотрудники убеждены в необходимости изменений. Но людей невозможно изменить, отправив их на очередные курсы.
Я безмерно уважаю те фирмы, которые не полагаются на внешние тренинговые компании для проведения обучения своих сотрудников. Лучшие фирмы разделяют философию, согласно которой большую часть обучения проводят свои собственные старшие профессионалы. Результатом такого подхода является то, что тренинги становятся действенными, практичными, и участники уверены в их применимости (что редко можно получить от внешних тренинговых компаний).
Лучшие фирмы разделяют философию, согласно которой большую часть обучения проводят свои собственные старшие профессионалы.
Слишком многие консалтинговые компании полагаются на внешних тренеров, считая, что их старшие сотрудники должны уделять свое время на работу с клиентами. Излишне говорить, что такая политика неэффективна.
Как рассказывал мне один консультант, существует и еще одна выгода от проведения внутреннего обучения. Старшие профессионалы также обучаются в процессе подготовки своей программы для младших сотрудников. Конечно же, не все старшие сотрудники одинаково хороши в качестве преподавателей. И в этом все дело. Но на самом деле они должны быть хорошими педагогами! Возможно, стоит привлекать тренеров, которые будут учить их навыкам преподавания. Но постепенно, фирмы должны отказывать от их услуг, если они на самом деле хотят развития своих людей.
Миф номер шесть: сотрудников стоить обучать в основном техническим аспектам
В большинстве фирм процесс постановки технических навыков находится на хорошем уровне, однако лишь некоторые развивают у своих сотрудников те навыки, которые и определяют успех в нашем бизнесе. Существует большая разница между тем, что вас признают человеком, который хорошо знаком с законами, и хорошим адвокатом; между тем, что вас считают консультантом или советником, к мнению которого стоит прислушиваться. Второй случай во многом зависит от ваших врожденных качеств, но и его можно достичь с помощью обучения.
Например, вполне можно объяснить сотрудникам, как взаимодействовать с клиентами, как объяснять им свою точку зрения, как научиться видеть ситуацию с их позиции, как доносить плохие новости таким образом, чтобы клиент скорее хотел бы поблагодарить вас, чем возложить на вас ответственность. Эти навыки советников отличаются от навыков продавцов, которым учат в некоторых фирмах. Существует методология обучения таким навыкам, но лишь немногие фирмы используют ее в своих программах развития персонала.
Кроме того, могут быть найдены и другие области, требующие обучения персонала. Поскольку большинство фирм работает с корпорациями, существует возможность обучить профессионалов быть более ценными для своих клиентов, понимая общую проблематику бизнеса. Например, юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать с ними. То же самое относится к аудиторам, актуариям и даже к консультантам по управлению, которые зачастую знают только свою «поляну», имея ограниченное представление о бизнесе клиента в целом или же о специфических отраслевых проблемах.
Юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать со своими клиентами
Миф номер семь: мы можем изменить программу обучения без изменения системы управления
Чтобы добиться результатов в построении навыков у своих сотрудников, фирмы должны требовать от каждого старшего профессионала быть тренером для своих младших коллег в ходе реализации проектов. Можно ли добиться такого положения вещей? Да, конечно, но при одном условии. В фирме должна существовать система оценки и вознаграждения для тех, кто следует этому правилу, и наказания отступников. Для тех, кто не выполняет требования, должны существовать последствия.
И такие системы существуют. Одной из мягких версий такой системы может быть практика, в рамках которой руководитель компании опрашивает младших сотрудников (анонимно, если это необходимо), чтобы понять, кто из старших сотрудников преуспевает в обучении, а кто отстает. Собранные таким образом данные должны стать частью оценки старших сотрудников на аттестации. Руководство фирмы должно иметь достаточно смелости, чтобы принять меры к тем, кто имеет плохую оценку по этому показателю.
Сбор данных о том, кто хорош, а кто не очень в этом вопросе – не самая сложная часть проблемы. Самое сложное наступает тогда, когда руководство фирмы и компенсационный комитет должны принять решение по отношению к сотрудникам, демонстрирующим низкие результаты. Типичное отношение многих фирм к оценке старших сотрудников заключается в следующем. Если ты хорош в привлечении новых клиентов, у тебя хороший показатель оплаченных клиентами часов, то показатель обучения младших сотрудников не принимается во внимание. Как всегда, дело здесь в ценностях фирмы и наличии систем, поддерживающих эти ценности.
Вот что рассказывает один партнер фирмы, отвечающий за обучение: «Один скандалист настаивал на том, чтобы мы учитывали время, затраченное на обучение при оценке сотрудников. Наш комитет по компенсациям понял необходимость этого еще несколько лет назад. Но внедрение новой системы тормозилось существующей системой оценки, зависящей от количества оплаченных часов. Мы делали все, что могли, чтобы заманить наших сотрудников на тренинги. И иногда даже добивались успеха. К сожалению, этот успех часто достигался за счет нескольких младших сотрудников, которые присутствовали на обучении, полностью деморализованные тем, что тратят свое драгоценное время на то, что не будет оценено».
Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее. Большинство фирм болезненно воспринимают время, инвестированное в программы обучения, считая, что таким образом, снижают загрузку персонала и, соответственно, прибыль текущего года. И в этом случае «инвестиции» являются ругательным словом. До тех пор, пока такое отношение не изменится, надежды на эффективное развитие персонала нет.
Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее.
Глава 12. Какие услуги вы оказываете?
Одна из наиболее общих ошибок, встречающихся среди консалтинговых фирм, связана с тем, что они пытаются использовать практику управления, приемлемую для одного типа фирм, и совершенно неподходящую для другого. То, как следует управлять компанией, полностью зависит от того, как позиционированы ее услуги (т. е. то, что на самом деле покупают клиенты).
Рисунок 13.1.
На рисунке 13.1. представлены ключевые различия. В этой системе координат мы рассматриваем две оси. Первая – «степень индивидуализации услуги», вторая – «степень взаимодействия с клиентом в процессе оказания услуг». Используя эти параметры, можно выделить четыре типа профессиональных услуг, которые мы условно назовем – Фармацевт, Сиделка, Нейрохирург и Психотерапевт.
