Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

В дальнейшем различия, проявляющиеся уже в колыбели и в песочнице, под влиянием общества только усиливаются. Идеальный руководитель – уравновешенный альфа-лидер любого пола – должен уметь и анализировать, и сопереживать, и, главное, использовать каждую из этих способностей в нужное время.

* Simon Baron-Cohen, The Essential Difference (New York: Basic Books, 2003), 2–6.

** Там же, 29–33, 47–56, 83.

Под началом Мэг Уитмен трудится более 9000 человек. Компания обслуживает свыше 150 млн клиентов. Мэг «руководит не понукая, приказывает не принуждая и командует не подавляя», – пишет Уильям Мейерс на сайте USNews.com[24]. Ему вторит предприниматель Боб Кагль, говоря, что Мэг умеет представить клиентам и эмоциональную, и рациональную сторону бренда. Она внимательно слушает собеседника, при этом сама обладает острым умом и чрезвычайно компетентна[25]. Такое сочетание качеств за редчайшими исключениями нетипично для мужчин. Многие эксперты считают, что будущее менеджмента за «андрогинным» стилем руководства (как будущее транспорта – за гибридными средствами передвижения).

Способны ли альфочки нейтрализовать отрицательные качества альфа-лидеров мужского пола? Безусловно. Но у них тоже есть проблемы. Эмоциональная культура – большой плюс, но и она создает трудности. Поиск консенсуса требует времени и часто заводит в тупик, а это дорого обходится. В своем стремлении никого не задеть и не обидеть вы можете начать отдавать указания в такой деликатной форме, что никто не поймет, чего вы, собственно, хотите и что на самом деле думаете. Вежливые распоряжения могут быть приняты за пожелания, а критические замечания – за добрый совет. Кроме того, мягкие руководители часто душат здоровую конкуренцию и продуктивные дискуссии, лишая организацию полезного инструмента управления.

Такое достоинство, как деликатность, иногда превращается в недостаток еще и потому, что из-за нее женщин считают чересчур эмоциональными. Джойс Расселл – директор по операциям крупного кадрового агентства Adecco Group North America. Будучи по природе человеком темпераментным и склонным к бурным проявлениям эмоций, она – талантливый и влюбленный в свое дело руководитель, умеющий ладить с людьми. Джойс считает, что именно деликатность помогла ей стать хорошим руководителем. Однако многие мужчины считают ее слишком «белой и пушистой».

Рэй Роу, генеральный директор Adecco Group North America, приложил немало усилий для того, чтобы Джойс заняла эту должность. Более того, он намерен сделать ее своим преемником. «Это лучший руководитель из всех, с кем мне довелось работать, – говорит он. – Но из-за мягкого стиля не все воспринимают ее всерьез». На самом деле Джойс вовсе не такая «белая и пушистая», – она умеет быть твердой как кремень и резкой как удар кнута. «Чтобы добиться результата, приходится быть жесткой, но при этом не вызывать у людей неприязни», – говорит она. Джойс постоянно работает над собой, например, теперь она начинает презентации, обращаясь не к людям, а к цифрам, и говорит без обиняков, не задевая, однако, самолюбия подчиненных.

В целом именно те особенности, которые мы связываем с мужественностью, то есть рационализм, жесткость и физическая сила, в прошлом делали мужчин лидерами. Но время диктует свои законы. Оно покажет, сумеют ли женщины сделать «лицо менеджмента» более женственным или «возмужают» сами. Ясно одно: главное – гармония между мужским и женским началом, и стремиться к ней должны и компании, и отдельные подразделения, и, наконец, каждый альфа-лидер.

Нас часто просят помочь выпестовать активных и талантливых альфа-лидеров, способных управлять компанией, – так сказать, огранить алмазы. Чаще всего те, кто просит, удивляются, узнав, что в «огранке» нуждаются прежде всего они сами.

Когда им говорят, что жесткий стиль деморализует сотрудников и ослабляет командный дух, эти блестящие и умные люди буквально немеют от удивления. «Я добился успеха именно потому, что я таков, каков есть. Неужели вы собираетесь переделывать меня?» Разумеется, никто не собирается никого переделывать. Все, что нужно, – это всего лишь развить достоинства и сгладить острые углы. Но горе-руководители не понимают, что навыков, которые однажды помогли им победить, недостаточно для того, чтобы всегда оставаться победителями. Чтобы реализовать свой потенциал, нужно создавать альянсы и коалиции, получать помощь от сотрудников, проявлять зрелость, мудрость и талант и доказывать, что вы не просто добиваетесь славы, но и стремитесь приносить пользу. К сожалению, многие не видят необходимости учиться, пока жизнь не преподнесет суровый урок.

Если вы – типичный альфа-лидер, то, скорее всего, думаете: «Что не сломалось, то не чини». Вас тянет подсунуть эту книгу тому, кто, по вашему мнению, действительно в ней нуждается? Не делайте этого! Возможно, вы взлетели достаточно высоко, но вы можете подняться еще выше, если сумеете избавиться от недостатков, которые могут привести вас прямиком на больничную койку.

Мы считаем, что большая часть менеджеров среднего звена – альфа-лидеры. Уверенность в себе, энергия, чувство ответственности и надежность помогли им выдвинуться на свои позиции и успешно удерживаться на них. Те, кто не имеет лидерских качеств или не прилагает усилий к тому, чтобы приобрести их (в дополнение к профессиональным навыкам), скорее всего, достигли своего «потолка». Это относится и к тем, кому не удается преодолеть факторы риска. Почему? Да потому, что все меньше и меньше компаний готовы терпеть сотрудников, которые, добиваясь своих целей, как танки, идут по трупам. Такие альфа-хулиганы так или иначе будут наказаны: они либо натолкнутся на сопротивление в лице мудрого руководителя, или разрушат себя сами, или будут понижены в должности за саботаж и нарушение субординации.

Используя свои дарования и корректируя недостатки, вы сможете:

• серьезно усовершенствовать приемы руководства;

• установить хорошие, продуктивные отношения с сотрудниками;

• получить мощную поддержку со стороны коллег и подчиненных;

• завоевать уважение и доверие коллег;

• создать творческую, доброжелательную обстановку в команде;

• облегчить процесс реализации проектов;

• получить больше возможностей для самовыражения и стать более уверенным в себе;

• избегать стрессов, причинять меньше вреда здоровью, жить долго и счастливо.

Чтобы добиться всего этого, необходимо объективно взглянуть на себя со стороны. Только объективный самоанализ и честная самооценка помогут эффективно использовать предлагаемые ниже инструменты.

Так называемая траектория воздействия (рис. 1.2) показывает, что именно самопознание и познание окружающих являются важнейшим фактором успеха. Мы предлагаем своим клиентам сформулировать их намерения в самых различных областях: финансовых показателях, руководстве компанией и взаимоотношениях с людьми, – а затем сравниваем желаемое с действительным, чтобы наглядно показать разрыв между желаемым и действительным. Вряд ли кто-то станет возражать, что такие факторы, как знания, профессиональные навыки и опыт, имеют ключевое значение для эффективности руководства, и у высокопоставленных альфа-лидеров все эти козыри на руках. Остается только определить, какие карты в прикупе, то есть насколько хорошо они знают самих себя (вертикальная ось), и то, как они воздействуют на людей, в т. ч. коллег, подчиненных и клиентов (горизонтальная ось).

Траектория воздействия помогает точнее сформулировать свои намерения и выявить внутреннюю мотивацию. Отвечая на вопросы о своих убеждениях и ценностях, наши клиенты часто осознают необходимость изменить поведение, мешающее реализации их намерений.

Например, в 2001 году Кевин Роллинз, бывший тогда директором по операциям и президентом Dell (сегодня он занимает пост генерального директора), хотел сделать такие простые ценности, как внимание к людям, честность и хорошие отношения между сотрудниками, частью корпоративной культуры, ориентированной на финансовые результаты. Желание развить аналитический стиль руководства и стать настоящим лидером, способным вести за собой людей, привело к рождению инициативы «Душа Dell». Она серьезно повлияла на методы руководства: при выплате вознаграждений работа менеджеров теперь оценивается в зависимости от того, ощущают ли подчиненные поддержку и помощь наставника.

Чем больше человек знает о себе, тем меньше разрыв между желаемым и действительным, и, соответственно, снижается пагубное влияние стрессов и перегрузок.

Если вы еще не занялись самоанализом, настоятельно рекомендуем вам сделать это, используя электронную анкету «Оценка качеств альфа-лидеров» (см. www.AlphaMaleSyndrome/assessment).