• Выявите альфа-лидеров в своей организации и проанализируйте их гендерные различия.
• Выполните оценку качеств альфа-лидеров (www.AlphaMaleSyndrome/assessment) и проанализируйте ее результаты.
• Обдумайте и выберите для себя наиболее подходящие инструменты.
Глава 2
Великие и ужасные
Роли, которые они играют, и маски, которые они носят
В 2005 году Fortune писал, что Dell так стремительно превратилась в компанию-гиганта прежде всего потому, что Майкл Делл в нужный момент умел окружить себя блестящими помощниками[30].
Один из них, консультант Кевин Роллинз, в конце концов стал генеральным директором. Ему удалось установить с Майклом прекрасные рабочие отношения – большая редкость для руководителей высшего звена. Они прекрасно дополняют друг друга, а такой тандем – огромное преимущество компании.
Но так было не всегда. Вначале были разногласия и трения. Безудержная творческая энергия Майкла постоянно наталкивалась на беспристрастный аналитический ум Кевина. Когда Майкл взахлеб рассказывал о своих планах, Кевин дотошно разбирал их на молекулы и устраивал разбор несостоявшихся полетов. Майкл считал Кевина перестраховщиком и всячески пытался обойти его, выискивая людей, способных воспринять сногсшибательные идеи. Это, в свою очередь, раздражало Кевина – ведь от него требовали квартальных показателей, а для этого нужно было сделать так, чтобы каждый занимался своим делом и чтобы работа шла без перебоев. Оба одинаково смотрели на долгосрочные цели компании, но слишком живое воображение уносило Майкла далеко в будущее, и он запросто мог заставить сотрудников гоняться за миражами.
Делл и Роллинз оба были прекрасными аналитиками, страстно желали победы. Их объединяла одна цель. Но на этом сходство кончалось. И тогда они сделали решительный шаг и начали учиться друг у друга, одновременно пытаясь узнать, чего не хватает каждому из них. Благодаря разным представлениям о будущем и лидерским качествам вместе они смогли работать более эффективно, чем поодиночке. Кевин учился терпимее воспринимать идеи Майкла. Делл осознал, что коллегой движет не дух противоречия, а чисто практические соображения. Учась подчеркивать достоинства и сглаживать недостатки друг друга, они вели свой корабль от одной инновации к другой, сохраняя эффективность управления и добиваясь своих целей.
Работая с этой парой, мы поняли, что помимо общих черт (глава 1), у альфа-лидеров есть и индивидуальные особенности. Часто они становятся причиной разрушительных конфликтов и потрясений, но иногда образуют волшебный сплав – великолепные творческие союзы. Оказалось, что различия в стиле руководства поддаются четкой классификации. Итак, знакомьтесь: Командир, Мечтатель, Стратег и Исполнитель.
Четыре категории альфа-лидеров
Все «альфы» агрессивны, честолюбивы и нацелены на достижения. В их головах роятся великие замыслы, они ставят перед собой труднодостижимые цели и добиваются их с присущей им дерзостью, решительностью и настойчивостью. Но эти качества проявляются у всех по-разному, их сочетание – приправа, придающая вкус и аромат бульону. Умение разбираться в этих приправах позволит вам лучше понять самих себя и окружающих, развить сильные стороны и научиться бороться с недостатками. Более глубокие знания помогут сосредоточиться на конкретных действиях, – ведь и врачу, чтобы прописать лекарство, мало просто поставить диагноз: он должен знать, какую именно инфекцию подцепил пациент. Итак…[31]
• Командир – сильный харизматик; задает тон, мобилизует сотрудников, используя свой авторитет и энтузиазм; как правило, не любит вдаваться в детали.
• Мечтатель – экспансивный, обладающий потрясающей интуицией лидер, устремленный в будущее и умеющий видеть возможности, которые другие считают несвоевременными или нереальными; способен вдохновлять людей своим видением будущего.
• Стратег – блестящий мыслитель, обладающий железной логикой и аналитическими способностями, опирающийся на цифры и факты и умеющий видеть проблемы и пути их решения.
• Исполнитель – неутомимый труженик, нацеленный на конечный результат, делающий все для реализации планов, ничего не упускающий из виду, тщательно следящий за дисциплиной и контролирующий все и вся, преодолевающий все препятствия и строго спрашивающий с подчиненных.
Вы можете сказать, что эта классификация относится не только к альфа-лидерам, но ко всем людям. Верно, но нас в данный момент интересуют именно альфа-лидеры, а они привносят в эти категории активность, энергию, настойчивость, непоколебимость и дух соперничества, отличающие их от всех остальных представителей рода человеческого. Именно этот набор отличительных особенностей позволяет нам использовать термин «синдром альфа-лидера».
Важно отметить, что наша классификация носит условный характер. «Чистокровные» особи встречаются редко. Например, «мечтатель» может одновременно быть «стратегом» или «исполнителем», но в обоих случаях он остается прежде всего «мечтателем». Хотя статистика позволяет отнести каждого к одной из четырех категорий, корреляция между особенностями представителей разных категорий составляет порядка 20 %.
В качестве примера можно привести авторов этой книги. Оба они относятся к категории «мечтателей», но у Эдди есть черты «командира» и «стратега», а у Кейт – «исполнителя». Оба – генераторы идей, но Кейт руководствуется практическими соображениями, касающимися реализации идеи. Эдди обычно пускает в ход обаяние и взывает к чувствам. Прежде чем привести цифры, он обращается к эмоциям, рассказывая о том, как будет здорово, если его замысел будет воплощен в жизнь.
Наилучших результатов добиваются те руководители, которые либо сами проявляют качества представителей различных категорий альфа-лидеров, либо мудро окружают себя помощниками, обладающими этими качествами. Ниже приводятся различные варианты решения конкретной задачи.
• Командир: Нам нужен человек, который взял бы на себя ответственность и повел за собой людей.
• Мечтатель: Я чувствую, что существует великолепное решение, нужно только увидеть новые возможности и не упустить их.
• Стратег: Нужно проанализировать все возможности и риски и решить, как их использовать или устранить.
• Исполнитель: Главное – организация и контроль.
Нетрудно заметить, что в каждом конкретном случае от руководителя может потребоваться одно качество, сочетание нескольких или все они вместе.
Например, Майкл Делл – ярко выраженный «мечтатель» с чертами «стратега», а Кевин Роллинз – одновременно и «стратег», и «исполнитель». Доминантные качества каждого взаимодополняют друг друга.
К сожалению, не все используют бесценную возможность опыта работы в тандеме. Мы консультировали компанию, в которой два лидера-антагониста заварили такую кашу, что владельцы акций лишились сна и покоя. Один – молодой самонадеянный «командир» с коротким, но внушительным послужным списком. Он стал старшим вице-президентом, когда ему еще не исполнилось и тридцати. Другой – генеральный директор, типичный «стратег»; он во многом способствовал продвижению «командира».
Их отношения начали портиться сразу же, как только «командир» сел в новое кресло. Он использовал свое обаяние, способность внушать симпатию и привлекать людей – таких же молодых, как и он, амбициозных и талантливых. Аналитики считают, что благодаря этому компания сможет еще много лет опережать конкурентов. Но «командир» уверовал в миф, который сам же и создал. Сначала у него хватало ума вести себя разумно, но вскоре ему это надоело. Проблема заключалась в том, что он по-прежнему подчинялся «стратегу», и различия в стилях руководства начали раздражать обоих.
Директор-«стратег» не только сам не харизматический лидер, но и не считает харизму достойным инструментом управления. Он разбирается в скрытых пружинах бизнеса и видит то, что стоит за кучей цифр и фактов, застивших глаза «командиру». Он знает, как сложить фрагменты головоломки, которые большинство людей считают лишь яркими кусочками картона, в великолепную картину. Ярый поклонник логики, он никогда не использует эмоциональные стимулы и терпеть не может неожиданностей. Неудивительно, что его так раздражает непредсказуемый «командир» и его окружение. В конце концов «стратег» пришел к выводу, что бывший протеже мало того что не оправдал возложенных надежд, так еще оказался неблагодарным выскочкой. «Этот прохиндей совершенно перестал со мной считаться, а ведь он сидит там, где сидит, благодаря мне», – обижается бывший «тренер».
И он по-своему прав. «Командир» счел, что директор потерял хватку и ничего не понимает. Ему все труднее было терпеть сдерживающее влияние «стратега», настаивающего на необходимости четких и строго контролируемых процедур. Он жаждал независимости. Но стоило ему отвоевать очередной дюйм свободы, «стратег» немедленно усиливал контроль. Это продолжалось до тех пор, пока «командир» не заявил, что скорее уйдет из компании, чем согласится ходить на поводке. «Стратег» резонно предположил, что если кому-то из них придется уйти, компания предпочтет выкупить контракт молодого руководителя. Однако благодаря вмешательству председателя совета директоров (основателя компании) противники остались на своих постах. Оба. Отец-основатель предоставил «стратегу» дополнительные полномочия. Теперь «командир» должен был подчиняться ему напрямую. Однако спокойствия это не принесло. Сотрудники маялись из-за неопределенности и раздрая в «верхах». Одни тянулись к одному, другие – к другому, как металлические опилки притягиваются к магниту. Противостояние усиливалось.
