В регламенте обычно выделяется несколько частей.
Соглашение относительно участников
Это – важная часть регламента. Очень важно до переговоров понимать, кто будет участвовать с каждой стороны.
Сроки проведения переговоров
Время проведения переговоров обязательно планируется и согласовывается со всеми участниками переговоров. Если с самого начала не обсуждается запланированное время проведения переговоров, то вполне возможны неожиданные требования или просьбы о переносах, прерывании переговорного процесса в самый неподходящий, с точки зрения одной из сторон, момент.
Согласование места и времени переговоров
Практика показывает, что переговоры только по одному вопросу – о месте их проведения – могут оказаться достаточно сложными. Бытует мнение, что лучше проводить переговоры на своей территории. Это, безусловно, верно. Во-первых, всегда можно оперативно проконсультироваться с заинтересованными лицами своей стороны по предмету переговоров. Во-вторых, параллельно можно заниматься и другими делами. В-третьих, участники окружены всеми удобствами «своего дома». К тому же оппонент пришел к «хозяину территории», а не наоборот. Имеют место и экономия финансовых средств и времени.
Но есть свои плюсы и в переговорах на чужой территории. Есть возможность сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает. Всегда можно придержать информацию, сославшись на то, что в данный момент ее нет с собой. Есть больше вероятности обратиться непосредственно к руководству партнеров по переговорам. Бремя организационных вопросов и финансовых расходов ложится на «хозяина территории».
Как относиться к своему оппоненту
Остро также перед переговорщиком стоит вопрос: как же относиться к своему оппоненту – как к врагу или как к союзнику? Мне часто доводится слышать от менеджеров по продажам подобные высказывания: «Победить закупщика», «Одолеть крепость». Такие мысли трансформируются и в отношение. Если мы будем идти на переговоры как на войну, неминуемо жди войны. Поэтому я категорически против того, чтобы называть сотрудников отделов продаж и закупок бойцами. Ведь известно: как корабль назовешь, так он и плыть будет.
Молодая пара приобрела квартиру. Жена пошла отдавать документы на прописку, и выяснилось, что по какой-то причине их сейчас не могут прописать. Нужна еще одна справка. Она вернулась домой и в сердцах рассказала об этом супругу. Муж вне себя от бешенства: «Да как эта коза смеет не прописывать нас! Это моя квартира. Пойду ей устрою». Как результат – три месяца они не могли получить прописку. Молодой человек обратился ко мне с вопросом: «Как победить эту стерву?» Именно так он выразился.
Таких историй каждый из нас может привести миллион. А что плохого ему сделала эта женщина? Или – что плохого нам делает охранник, который без документов не пускает нас в здание? Они или выполняют свою работу, или хотят казаться значимей. В первом случае они достойны уважения, а во втором – жалости. Конфуций говорил: к людям надо относиться снисходительно. Я хочу подчеркнуть, не свысока, а именно снисходительно, понимая, что мы все – люди, а не роботы. А у людей есть недостатки. Идеала не существует.
Конечно, очень важно различать борьбу и сотрудничество. Но бороться и воевать – разные вещи.
Отношение к оппоненту ВСЕГДА должно быть уважительным.
Формула успеха – уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации – именно так, и никак иначе.
Если мы ведем переговоры, а про себя создаем негативные образы, будьте уверены – этот негатив переходит к нашему оппоненту, и он интуитивно это ощущает.
Поэтому единственно верное решение: отношение к оппоненту – уважительное. Именно максимальное уважение влечет за собой взаимное уважение.
Вопрос № 5. Что меня устроит?
Знать ответ на этот вопрос обязательно. Если мы не знаем на него ответ, то борьба будет не за выгоду, а за амбиции. Мы обсуждали, к чему могут привести такие переговоры.
Не забудьте перед переговорами построить многогранник интересов, о котором мы с вами подробно говорили в главе 2. Прочертить красную черту. Определить желаемую позицию и нащупать заявляемую. При построении многогранника я рекомендую опираться на опыт прошлого, но не забывать о будущем. Когда у вас будет многогранник интересов, вы сможете каждый раз определить, находится ли то, что вам предлагается (или вы предлагаете), внутри многогранника или нет. Иметь многогранник – не значит первым выступать с предложением или предлагать много. Это значит быть готовым бороться за свою выгоду, а не за амбиции. Соответственно, вести переговоры в рациональной плоскости.
Напомню алгоритм действий построения многогранника интересов:
Шаг 1. Выделяем интересы. Очень важно выделить все возможные интересы. Не зацикливаться на основном интересе, а подумать, что еще может быть интересно.
Шаг 2. Монетизируем грани. Каждой грани (интересы) придаем значение в эквиваленте основного интереса. Важно знать, что сколько стоит. Сколько вы готовы заплатить за отношение и расположение к себе.
Шаг 3. Строим многогранник, соответствующий желаемой позиции. Находим желаемую позицию и придаем значение остальным граням.
Шаг 4. Строим новый многогранник интересов, основываясь на красной черте. Не забывайте о правиле сохранения периметра. Приближаясь к красной черте, суммарно ваши интересы не должны изменяться.
Шаг 5. Строим заявляемую позицию. Это – позиция, которую мы изначально заявляем в процессе переговоров.
Вопрос № 6. Что я буду делать в случае положительного решения?
Казалось бы, совершенно излишний вопрос: положительное решение – значит, цель достигнута! Что еще делать, как не отметить бокалом шампанского?
Однако если вы не поищете правильный ответ на этот вопрос, составляя дорожную карту переговоров, ваш успех будет кратким, если вообще не единственным в вашей практике. И даже в отношении предмета, переговоры о котором привели к положительному решению, могут остаться некоторые сомнения. Мало ли как могут быть оформлены результаты переговоров, мало ли как будет сформулировано это положительное решение (например, допускающее различные трактовки некоторых пунктов) и т. д. и т. п.
Так что ответ и на этот вопрос должен быть весьма содержательным.
Во-первых, в нем должны быть предусмотрены варианты «положительного решения», либо допускающие различные толкования, либо не исчерпывающие проблему. На каждый из этих вариантов следует подготовить направления дальнейшей работы.
Во-вторых, положительное решение по обсуждавшемуся вопросу дает возможность заглянуть хотя бы в ближайшее будущее: что еще можно получить от оппонента, с которым вроде бы установились подходящие отношения? А нельзя ли еще более сблизить наши общие интересы, получив взаимную выгоду?
В-третьих, положительное решение в данных переговорах обязательно некоторым образом скажется на позициях наших конкурентов, которые, конечно же, станут предпринимать некоторые действия. Какие именно? Что придется делать нам, чтобы эти действия не отразились на наших отношениях с партнером, в переговорах с которым принято положительное решение?
Прописав все эти возможные последствия положительного решения в дорожной карте, нужно предусмотреть и действия, которыми отрицательные последствия будут предотвращены, а положительные – закреплены. И придумать для этих действий, скажем так, начальную фазу, которую можно осуществить непосредственно на этих переговорах.
