Международные сети после повышения рейтинга России в глобальном индексе розничной торговли начнут наступление на российские регионы на другом качественно новом уровне. В 2008–2009 годах на нашем рынке появятся новые игроки, которых все ждут: Carrefour, Wal-Mart, Tesco и другие.
Третий тип – это сети локальные. Российские сети, которые еще не вышли на федеральный уровень, но занимают хорошие позиции в 1–3 регионах России. Они, как правило, начинали свое развитие с какого-то одного федерального субъекта, порой это просто продолжение развития дистрибьюторских компаний. Судьба этих сетей, скорее всего, – поглощение или слияние с более крупными компаниями, такими, как «Магнит» или Х5, или какими-нибудь западными сетями.
Особняком в этой классификации стоит «Союз независимых сетей России». Это новое образование, стремительно движущееся к формированию единого закупочного центра как одной большой распределительной системы, которая будет отстаивать интересы небольших сетей. В этот вышеупомянутый «Союз» на сегодняшний день входят более 20 локальных сетей из 15 регионов Российской Федерации. В настоящее время это уже более 630 торговых точек и сотни тысяч квадратных метров торговых площадей.
У «Союза» есть все шансы для того, чтобы стать серьезным игроком рынка, составив конкуренцию Х5 или другим крупным игрокам типа «Ашана» или «МЕТРО». Конечно, для этого его участникам придется преодолеть внутренние разногласия, которые почти всегда присущи организациям такого типа. Но, учитывая энергию его основателей и президента, можно надеяться на светлое будущее этого «Союза».
Сети различаются еще и форматом магазинов. Сегодня наиболее успешной формой является гипермаркет.
ГИПЕРМАРКЕТ – торговая точка с площадью более 10 000 кв. м, ассортиментом 30 000-40 000 наименований и довольно низкими ценами. Как правило, они являются якорными арендаторами крупных торгово-развлекательных центров, которые показывают четкую тенденцию к размножению и снисканию популярности у населения.
Следующий формат – это супермаркеты. Они имеют достаточно большой ассортимент товаров: 7000—20 000 наименований, высокие цены, но по популярности на сегодняшний день они уступают дискаунтерам, для которых характерны низкие цены и более узкий, по сравнению с супермаркетами, ассортимент.
Дискаунтеры – это магазины низких цен и узкого ассортимента, имеющие 3000–7000 наименований. Сегодня этот формат пользуется особой популярностью в российских регионах, где уровень доходов населения намного ниже, чем в центральных областях. Однако согласно исследованиям 2007 года популярность дискаунтеров постепенно снижается, так как россияне готовы платить больше, чтобы получать больше услуг и гарантий качества.
В России одинаково успешно (из-за отсутствия настоящей конкуренции) развиваются как мультиформатные сети «Седьмой континент», «Перекресток» и др., так и моноформатные – «Мосмарт», «Азбука вкуса», «МЕТРО». И так будет продолжаться еще достаточно долго. Предпосылками к этому является низкая насыщенность нашего рынка торговыми площадями. По данным разных агенств, сегодня показатель такого рода составляет по России от 400 до 520 кв. м на 1000 человек, при этом в США он достигает до 3800 кв. м на человека, а в странах Европы его диапазон – 900—1500 кв. м. Пока уровень насыщенности торговыми площадями невысок, розничные компании будут себя чувствовать превосходно. И говорить о конкуренции между ними приходится разве что в отдельно взятых районах.
Понимание того, какая сеть к какому типу относится и в каком формате работает, дает ключ к осознанию того, какие методы нужно использовать при сотрудничестве с ней, какие направления для этой компании являются приоритетными. Например, сеть гипермаркетов имеет один план развития, а сеть дискаунтеров совершенно другой и клиентам своим они предлагают разное, несмотря на то что и первые и вторые «атакуют» цены. Эта информация необходима любому поставщику, чтобы понимать, в каком направлении можно продвигать свой товар, а в каком совершенно не стоит.
Именно непонимание, неучитывание этих факторов в своей рыночной политике ведет к тому, что поставщики несут потери, пытаясь загнать свой товар в рамки совершенно не свойственного ему формата. Примеров этому можно найти множество, просто внимательно изучив почти каждую полку в любом магазине.
ПРИМЕР
Одна из компаний-поставщиков продвигала макаронные изделия премиум-класса в сети «Пятерочка». Понятно, что при двух-трехкрат-ном превышении средней сетевой цены итальянская бакалея не пользовалась особым спросом у покупателей дискаунтера. И, несмотря на хороший маркетинговый бюджет данного товара, проект оказался неуспешным.
Глава 3
Как войти в розничную сеть. Алгоритмы входа
Зачем вам нужна сетевая розница и конкретная сеть
Исследуя рынок розничных сетей и их поставщиков, я долго пытался понять, почему для многих продавцов вход в розничную сеть является такой большой проблемой.
Что это: нежелание сетей принимать к сотрудничеству новых партнеров или же какие-то иные причины? Кто тут больше виноват – поставщик или розничная сеть?
Конечно, сети прикладывают к созданию именно такого положения дел немало «усилий»: это и входные билеты, и страшные условия договоров, и просто затягивание переговорного процесса. Но порой во многом это результаты ошибок продавца, очень часто, приходя в сеть, он не понимает, зачем он это делает.
Простой вопрос к менеджеру компании поставщика по работе с сетью: «Зачем вы пришли в эту сеть?» – скорее всего, приведет его в замешательство. Ответ, как правило, звучит примерно одинаково: «Чтобы в ней продавалась наша продукция». Следующий вопрос: «А уверены ли вы в том, что данная сеть подходит под ваш ассортимент, что она увеличит ваши продажи и будет способствовать развитию вашей компании?» – почти всегда ставит в тупик не только менеджеров по работе с сетями, но и их руководителей.
Слишком часто в компании не знают, не имеют четкого представления, для чего им нужна та или иная розничная сеть и как они будут в дальнейшем развивать отношения с ней. Почему так происходит, мне долгое время было непонятно, ведь каждый раз речь идет о деньгах, зачастую немаленьких. Наверное, корни этой проблемы лежат в том, что большинство поставщиков практически не занимаются стратегией своего развития и уж тем более не интересуются стратегией развития своих клиентов. Главным девизом и одновременно руководством к действию большинства компаний является постулат: «Чем больше, тем лучше». Но, увы, при всей привлекательности этой фразы, к сожалению, количество не всегда переходит в качество. Больше не всегда означает лучше, иногда бывает как раз наоборот. Многие компании убедились в этом на собственном неутешительном опыте.
