Ознакомительная версия.
Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам приходилось иметь дело! Старшие руководители, проработавшие в компании больше двадцати лет, не удостаивали своим посещением собрания, если только эти собрания не были заранее запланированы и не имели утвержденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комментировали увиденное. Встречались мы и с такими крайностями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руководителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", ежедневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и ежедневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.
Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди подходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не воспринимается как исключительное и формальное, а потому "политическое" событие.
3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководителей IBM, приняв предложение занять важную исследовательскую должность в другой высокотехнологичной компании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторонам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем говорит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из помещений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регулярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой компании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким образом предоставляем возможность познакомиться и пообщаться. Например, инженер-разработчик вступает в разговор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обмена важными идеями".
Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется множество небольших конференц-залов. Руководство компании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, направленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)
Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением разного рода физических конфигураций {21}. Результаты, полученные им в ходе изучения исследовательских и инженерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, вероятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).
Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях
Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обратим внимание на необычайно большое число "университетских городков" среди успешных компаний. Нам кажется, нельзя объяснить случайным стечением обстоятельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, инженеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "университетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компаний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.
4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект системы коммуникаций, который способствует инновациям, — программы, которые практически институционализируют инновации. Классическим примером в этом отношении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Ибсена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, недавно появившемся в журнале Newsweek, как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении" {22}. "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы довольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с одним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько миллионов долларов на закупку микропроцессоров — главным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM) нужно создать шесть разных лабораторий, которые будут работать над микропроцессорами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускается другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удивительно, что бывает иногда под силу даже одному высокооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, которые были реализованы в IBM.
Ознакомительная версия.
