Ознакомительная версия.
У этого рассказа есть продолжение. В полном распоряжении руководителя программы "Коллега" находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непосредственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной специальности он является физиком-теоретиком, занимающимся проблемами элементарных частиц. Его любимое занятие — общаться со своими клиентами.
IBM по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он является владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM он является одним из самых ценных сотрудников.
Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M представляют собой аналогичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams и United Technologies вручают многочисленные награды за выдающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего времени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric с успехом реализована концепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность понаблюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руководства компании, должна ускорить превращение General Electric в "фабрику будущего" {23}. Для той же цели компания Datapoint создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно разных дисциплин могут собираться и заниматься проблемами инноваций. Целью всех перечисленных выше механизмов является способствование внедрению инноваций в организации.
5. Система интенсивных, неформальных коммуникаций действует как чрезвычайно жесткая система контроля и управления, не сдерживающая инновации, а, напротив, ускоряющая их внедрение. Одним из самых показательных примеров в этом отношении является компания 3M: "Разумеется, все наши действия жестко контролируются. Ни одна из бригад не может бесконтрольно тратить суммы, превышающие две–три тысячи долларов. Это вовсе не значит, что в случае необходимости бригада не сможет потратить более значительную сумму. Это лишь значит, что она не может потратить такую сумму бесконтрольно". Мы полагаем, что подобные жесткие элементы контроля являются необходимым условием всех передовых компаний. Понаблюдав в течение достаточно продолжительного времени за деятельностью любой из таких компаний, нельзя не заметить, что немалое число людей регулярно проверяют (разумеется, весьма ненавязчиво, неформально), как идут дела. В некоторых других известных нам компаниях, где такие элементы контроля носят исключительно негибкий и формальный характер, вы можете запросто — и практически незаметно для других — потратить 5 миллионов долларов. Все, что для этого требуется, — правильно и своевременно заполнить соответствующие формы.
Терпимое отношение к неудачам
Особой характеристикой ориентированной на успех, позитивной и инновационной среды является достаточно терпимое отношение к неудачам. Джеймс Бурке, главный исполнительный директор Johnson & Johnson, говорит, что один из основополагающих принципов этой компании заключается в том, что "вы должны быть готовы к неудачам" {24}. Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель Johnson & Johnson, сказал ему однажды: "Если бы я не совершал ошибок, я не принимал бы решений". Чарльз Найт из компании Emerson утверждает: "Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инновациями, если вы не допускаете возможность ошибок" {25}. Терпимое отношение к неудачам — весьма специфическая составляющая культуры успешных компаний. Пример такого отношения к неудачам должно показывать в первую очередь высшее руководство компании. Чемпионам приходится совершать множество попыток, и именно поэтому неудачи практически неизбежны. В противном случае организация ничему не научится.
Одно важное наблюдение, касающееся неудач: регулярный диалог способствует снижению числа неудач и, следовательно, помогает избежать многих случаев, когда могло бы потребоваться наказание. Крупные неудачи, т. е. неудачи, которые влекут за собой действительно серьезные последствия, как правило, бывают обусловлены тем, что не обеспечивается надлежащее руководство соответствующим проектом, — иными словами, руководство пускает этот проект на самотек. Подобные ситуации редко возникают в передовых компаниях, где, как правило, поощряются широкие, беспрепятственные коммуникации между сотрудниками, представляющими все иерархические уровни организации. Общение сотрудников носит искренний, открытый и честный характер. Вы не можете скрыть от своих коллег действительно плохие новости. К тому же, вряд ли у вас возникнет такое желание и вряд ли вам это понадобится.
Итак, имеется немало способов оказания поддержки чемпионам. Количество выявленных нами конкретных механизмов оказания такой поддержки исчисляется сотнями; представленные здесь примеры — это лишь ничтожная часть информации, имеющейся в нашем банке данных. Однако ни один из этих механизмов не является панацеей. Описанные нами конкретные примеры носят исключительно иллюстративный характер. Главная мысль, которую мы хотели донести до сведения наших читателей, заключается в том, что эти механизмы тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга и непрерывно меняются.
Кроме того, мы хотели бы отметить, что чемпионы не появляются автоматически. Они появляются потому, что к этому их побуждает сам "ход истории" и многочисленные механизмы поддержки. Они появляются в результате совершения множества попыток, празднования своих успехов и извлечения уроков из периодически случающихся с ними неудач. Но при условии получения необходимой поддержки численность потенциальных чемпионов может превзойти даже самые смелые ожидания и уж никак не ограничится несколькими гениями.
Наиболее яркое подтверждение всех основных идей, изложенных в этой главе, — идей, касающихся чемпионов и систем их взращивания, числа экспериментов, многочисленных, взаимосвязанных и взаимодополняющих механизмов поддержки, — можно найти в Сейнт-Поле, штат Миннесота. Именно в этом месте 3M демонстрирует завидные финансовые показатели, и именно это место является поистине неиссякающим источником появления новых продуктов компании. Безусловно, эти достижения дались 3M нелегко. Они не явились результатом естественного роста в отрасли или использования какой-то экзотической технологии: компания занимается не только такими видами бизнеса, которые относятся к числу быстро растущих, но и такими, которые относятся к числу медленно растущих.
Ознакомительная версия.
