Ознакомительная версия.
Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфическими характеристиками. Важнейшими из них являются следующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.
Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независимо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.
Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких командах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: "Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому поручили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются привычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".
Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и поддержку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они говорят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяжении двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандартам. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном предприятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку разумных попыток, даже если они завершились неудачей).
Система поощрения поддерживает и команду в целом, и отдельного работника. Каждый работник продвигается по служебной лестнице в составе команды по мере завершения важных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".
Человек, поступающий на работу в новое венчурное предприятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повышение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает миллиона долларов, этот продукт автоматически становится полностью сформировавшимся продуктом, что дает соответствующему специалисту право на занятие более высокой должности. Уровень его заработной платы также повышается, поскольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого продукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки продуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого продукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматически создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.
Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует предпринимательскую деятельность в компании 3M, лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответствующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M, деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой заповеди. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого решения возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необходимость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предпринимательской жилкой" {32}.
Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивидуальная инициатива и предпринимательство, руководство компании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из руководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотрудникам компании. Таким образом, высшее руководство компании в целом, а также многие из их предшественников выполняют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудников. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; заимствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знаменитом Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомобильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимающимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладывались друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический специалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет появилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использовалась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.
Ознакомительная версия.
