Ознакомительная версия.
Практический опыт, которым делится еще один магистр экономики управления (в том числе и закономерно несчастливый финал этой истории), лишь подтверждает эти выводы.
Я был руководителем операций Сан-Францисского отделения крупной компании, занимающейся автомобильными грузоперевозками. Наш терминал не был лидером в этом районе ни по одному из показателей (за исключением нерентабельности — по этому показателю мы были безусловными лидерами). Я выразил свои опасения и тревоги водителям грузовиков. Многие из них отвечали, что любят свою работу и чувствуют себя настоящими профессионалами своего дела, но ни один из начальников раньше никогда не просил их помочь в решении проблем терминала и не давал им почувствовать важность того, чем они занимаются, для успеха компании Поняв, в чем тут дело, я принял ряд мер. Прежде всего я позаботился о том, чтобы с самого утра (еще до того как водители придут на работу) грузовики были помыты, заправлены топливом, а их двигатели прогреты, т. е. готовы к тому, чтобы немедленно отправиться в путь. Я рассчитывал, что эти меры вызовут у водителей грузовиков ощущение важности их работы. Затем я подарил каждому водителю бейсболку с эмблемой нашей компании и вручил брошюры, которые они, по мере возможности, должны были распространять среди потенциальных клиентов нашей компании. (Вообще говоря, я не имел права делать это: распространением брошюр среди потенциальных клиентов было разрешено заниматься только торговым представителям компании. А бейсболки с эмблемой нашей компании мне пришлось однажды утром похитить из автомобиля одного из торговых представителей.)
Самое важное: на этом терминале давно сложилась традиция, в соответствии с которой контролеры распределяют по разным маршрутам все грузы местного назначения, причем, как правило, делают это не самым лучшим образом. Я предложил им в каждой третьей или четвертой грузовой накладной не указывать маршрут, а когда работник, обслуживающий погрузочную платформу, спросит у них, по какому маршруту следует отправлять соответствующий груз, попросить его посоветовать наиболее подходящий маршрут. Большинство этих идей я держал в секрете от своего начальства и профсоюзных боссов. К моему немалому удивлению, со временем дела нашего терминала пошли в гору, мы стали получать прибыль. Я опубликовал соответствующие финансовые показатели на профсоюзной доске объявлений (что также полностью противоречило принятым у нас правилам), однако на сей раз никто не возражал против моей инициативы. Со временем торговые представители компании поняли, что водителям удается находить для нас больше потенциальных клиентов, чем им самим, поэтому некоторые из них решили отправиться в путь вместе с водителями, чтобы разузнать "секреты" их успеха. Наш терминал работал с прибылью до тех пор, пока мой начальник не увидел, что происходит на самом деле. Он обеспокоился, не получили ли наши водители чересчур большую свободу действий. Примерно в то же время в нашей компании была введена в действие система контроля, в соответствии с которой каждый водитель был обязан отчитываться о том, на что он потратил каждые пятнадцать минут своего рабочего дня. Наш терминал опять перестал получать прибыль, а жалобы клиентов посыпались на нас как из рога изобилия. Я вынужден был оставить эту работу и заняться чистой наукой {7}.
Относитесь к работникам как к взрослым людям. Относитесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. Относитесь к ним — а к не затратам капитала или автоматизации — как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь в результате изучения опыта успешных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться повышения производительности и сопутствующих этому финансовых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Очень точно высказался по этому поводу Томас Дж. Уотсон в своей книге A Business and Its Beliefs: "Философия IBM состоит из трех простых представлений {8}. Я хотел бы начать с того, которое, по моему мнению, является самым важным: нашего уважения к личности. В этой концепции нет ничего сложного, однако руководство IBM уделяет этому вопросу особое внимание. В исключительной важности этой концепции был твердо убежден мой отец".
Трудно найти более характерную и всепроникающую тему в успешных компаниях, чем тема уважения к личности. Но подобно многому другому, о чем нам приходилось говорить с сотрудниками успешных компаний, концепция уважения к личности не сводится к чему-то одному — какому-то единственному предположению, представлению, формулировке, долгосрочной цели, ценности, системе или программе, — что обеспечивало бы практическое воплощение этой концепции. Практическое воплощение этой концепции в успешных компаниях обеспечивает множество структурных механизмов, систем, стилей и ценностей, причем все эти факторы влияют друг на друга и усиливают друг друга. Именно это, как нам кажется, обусловливает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обыкновенные люди, добиваться потрясающих результатов. Этот вывод непосредственно отсылает нас к одной из первых глав этой книги, посвященной человеку и его мотивациям. Успешные компании предоставляют людям возможность самим вершить свои судьбы, они вносят смысл в жизнь своих работников. Они превращают самых обычных Джонов и Джейн в победителей, предоставляют своим людям возможность проявлять инициативу — более того, они настаивают на этом. Они делают акцент на позитиве.
Сделаем последнее вступительное замечание к этой теме. Речь вовсе не идет о том, чтобы баловать работников, заигрывать с ними. Речь идет лишь об уважительном отношении к личности работника и готовности обучать его, формировать у него разумные и четко сформулированные ожидания, предоставить ему практическую автономию, которая давала бы ему возможность проявить себя на фоне своих коллег и добиться значительных успехов в исполнении своих профессиональных обязанностей.
Подлинная ориентация на людей резко контрастирует с двумя ловушками под названием "лицемерие" и "новомодные затеи", которые слишком часто встречаются в современных компаниях.
Лицемерие, несомненно, является худшим из указанных двух зол. Трудно встретить руководителя, который не рассуждал бы об огромной важности уважительного отношения к работникам. Но говоря так, на практике они почти не обращают внимания на своих работников. Более того, нередко создается впечатление, что они даже не осознают своих просчетов. "Решение кадровых вопросов занимает почти все мое время" — вот типичное возражение, которое приходится слышать от таких руководителей. На самом деле их слова следует понимать так: "Если бы мне не приходилось столько возиться со своими работниками, моя жизнь была бы намного легче".
Ознакомительная версия.
