Ознакомительная версия.
Подлинная ориентация на людей резко контрастирует с двумя ловушками под названием "лицемерие" и "новомодные затеи", которые слишком часто встречаются в современных компаниях.
Лицемерие, несомненно, является худшим из указанных двух зол. Трудно встретить руководителя, который не рассуждал бы об огромной важности уважительного отношения к работникам. Но говоря так, на практике они почти не обращают внимания на своих работников. Более того, нередко создается впечатление, что они даже не осознают своих просчетов. "Решение кадровых вопросов занимает почти все мое время" — вот типичное возражение, которое приходится слышать от таких руководителей. На самом деле их слова следует понимать так: "Если бы мне не приходилось столько возиться со своими работниками, моя жизнь была бы намного легче".
Однако если мы посмотрим на успешные компании, то увидим совсем другую картину. Ориентация на людей в этих компаниях прослеживается буквально с первых дней их основания: политика отказа от увольнений в периоды экономического спада; повышенное внимание к вопросам обучения во времена, когда такое обучение было в диковинку; обращение к каждому работнику по имени во времена, когда были приняты более формальные нормы обращения, и т. д. Уважительное отношение к работникам стало второй натурой руководителей таких компаний. "Мы являемся руководителями благодаря этим работникам, а не наоборот". Руководители успешных компаний, по-видимому, хорошо усвоили эту формулу — они живут в соответствии с ней.
Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в сознании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В авиакомпании Delta часто приходится слышать о "чувстве семьи". В Hewlett-Packard говорят об особом "пути Hewlett-Packard" и "управлении путем хождения в народ". В компании Dana буквально на каждом шагу слышишь слово "люди" — его можно встретить в годовых отчетах компании, в докладах высших руководителей, в формулировках ее политик. (Рене Макферсон, бывший председатель совета директоров компании, строго следит за этим. Например, обсуждая рекламную кампанию в связи с выпуском новой модели автомобиля Ford, он возмущается: "Черт возьми, они говорят о рабочих! Почему не о людях?") Служащих называют не персоналом, а членами команды в McDonald's, хозяевами — в Disney Productions и коллегами — в J. C. Penney.
Несмотря на то, что кое-кому все это может показаться несколько нарочитым и сентиментальным, эти довольно очевидные приемы и методы для поднятия энтузиазма находят искренний отклик в сердцах людей. Когда мы впервые анализировали это явление, то полагали, что все эти приемы и методы для поднятия энтузиазма в основном ограничиваются компаниями, наподобие Tupperware, президент и высшее руководство которой до тридцати дней в году участвуют в праздновании всевозможных юбилеев, отмечая успехи лучших из своих 15 000 торговых представителей и менеджеров. Однако затем мы пришли к заключению, что приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников широко применяются и в высокотехнологичных компаниях (например, песня Hewlett-Packard "Grab a Grizzly", исполненная в честь выпуска их первого компьютера серии 3000). А в Caterpillar нам рассказывали о мероприятии, проведенном в честь выпуска нового оборудования, во время которого огромные узлы экскаваторов были наряжены в яркие костюмы.
Наверное, самое удивительное заключается в том, что у ориентации на людей есть своя сложность. Успешные компании обожают все измерять и ориентируются на достижение высоких экономических показателей, однако это качество является следствием высоких взаимных ожиданий и взаимной высокой требовательности сотрудников, а не чрезмерной придирчивости руководителей или наличия всеохватывающих систем контроля. Эта сложность, по-видимому, является несколько большей, чем сложность, присущая менее успешным фирмам, а также компаниям, в которых, как правило, действуют более формальные системы, поскольку ничто так не впечатляет людей, как ощущение собственной нужности, которое порождает повышенные ожидания. Что еще может быть большим стимулом к тому, чтобы работать лучше, чем высокие ожидания ваших коллег по отношению к вам! Как мы уже отмечали в главе 3, людям нравится сравнивать себя с другими. Им нравится также сравнивать свои показатели с соответствующими стандартами — разумеется, если эти стандарты вполне достижимы и особенно если они сами участвовали в разработке этих стандартов.
Проблема, таким образом, заключается в полноте ориентации на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Конечно, проблема увольнения работников относится к числу самых сложных, однако мы могли бы привести совсем немного примеров из деятельности других компаний, которые были бы сопоставимы с поистине титаническими усилиями, прилагавшимися такими компаниями, как IBM, Delta, Levi Strauss и Hewlett-Packard, чтобы избежать увольнения своих работников. Истории о настоящих войнах, которые разворачивались в менее успешных компаниях в связи с массовыми увольнениями их работников, разительно контрастируют с подлинной заботой, вниманием и участием в судьбах своих работников, проявляемыми такими компаниями, как Dana, Digital и IBM. Слово "руководитель" в учреждениях, ориентация на людей которых является не более чем лицемерной уловкой, зачастую обозначает не того, кто, засучив рукава, работает бок о бок с рядовыми сотрудниками, а того, кто поручает эту работу своим заместителям. В таких компаниях вам никогда не скажут о том, что работники должны контролировать работу друг друга. В таких компаниях все засекречено, а информация совершенно преднамеренно утаивается от большинства сотрудников. "Сигнал" в этом случае совершенно очевиден: сотрудников здесь не считают достаточно взрослыми людьми, которым можно рассказать правду. А приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников, корпоративные вечеринки и постоянно меняющийся перечень призов, наград и прочих инициатив? В учреждениях, лицемерно заявляющих о своей ориентации на людей, вы не найдете и этого. Разумеется, время от времени здесь также затевают ту или иную модную новинку, вроде какой-нибудь программы типа MBO, кружков качества или "плана Скэнлона". Однако каждое из этих начинаний либо быстро глохнет, либо безнадежно "обюрокрачивается". Очередную неудачу чаще всего оправдывают происками профсоюзов или пассивностью работников и почти никогда ее не объясняют отсутствием упорства или невниманием со стороны руководства компании.
Ознакомительная версия.
