Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Ознакомительная версия.

Абсолютные величины, которые фигурируют в этих приме­рах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персона­ла. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на кор­поративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая обычно пред­ставляет собой корпоративный или групповой вид деятельно­сти, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и пере­дана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уров­ня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, ка­питал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планирова­нию. Практически каждая функция в успешных компаниях ра­дикально децентрализована, по крайней мере до уровня подраз­делений.

Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой спе­циализированной области, как исследования, децентрализа­ция должна быть доведена до уровня производственных под­разделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкрет­ной исследовательской работы. Руководство IBM твердо при­держивается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководи­телями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линей­ную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевоз­можные сложные системы. Если вы знаете, что в течение бли­жайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обыч­ным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время ва­шего непродолжительного пребывания "по другую сторону за­бора", Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исклю­чением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.

Соответствующую корреляцию можно обнаружить в тех "вилках" (т. е. числе иерархических уровней), которые обычно заполняют управленцы. Несколько десятков лет тому назад аме­риканцы увлеклись концепцией так называемой "оптимальной нормы управляемости". Многие из нас по-прежнему убеждены в том, что человек не в состоянии эффективно руководить более чем пятью–семью подчиненными. Японцы же не придают это­му никакого значения. В одном из банков свыше нескольких сотен руководителей отделений подчиняются одному и тому же человеку. Двухуровневая ("плоская") организация действитель­но возможна. Один из самых разительных контрастов между японскими и американскими корпорациями, заключается в ко­личестве промежуточных звеньев управления. В то время как между председателем совета директоров и руководителем ниж­него звена управления в компании Toyota имеется лишь пять уровней управления, в Ford насчитывается пятнадцать таких промежуточных уровней.

Рассмотрим так называемую "теорию песочных часов", ав­тором которой является бывший председатель совета директо­ров компании UAL Эд Карлсон. Среднее звено управления в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать бюрократической деятельности, связанной с тор­можением идей, которые движутся сверху вниз и снизу вверх. "Руководители среднего звена, — как говорит Эд Карлсон, — представляют собой нечто вроде губки, впитывающей в себя эти идеи и не дающей им хода". Практическое управление становится намного более эффективным, когда число людей на этих промежуточных уровнях резко сокращается.

Абсолютные показатели (количество иерархических уровней и численность работников) во многих компаниях производят сногсшибательное впечатление. Пытаясь повысить свою конку­рентоспособность в сравнении с японскими компаниями, Ford в течение последних двадцати четырех месяцев сократила свыше 26% своего управленческого персонала среднего звена; президент Дональд Питерсен полагает, что это только начало {5}. Когда биз­несмены задумываются над тем, без чего они действительно не могут обойтись, то 50%-ные (или даже 75%-ные) сокращения управленческого персонала среднего звена не такая уж редкость.

Каким именно должен быть характер организации, близ­кий к оптимальному? Каждой из нескольких организацион­ных форм присущи определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их еще раз.

 Организация, созданная по функциональному принци­пу, типичная для фирм старого образца, которые вы­пускают потребительские продукты, достаточно эффек­тивна и успешно решает базовые задачи. Однако она не отличается особым творческим или предприниматель­ским потенциалом, не способна к быстрой адаптации и недостаточно восприимчива к крупным переменам.

 Организация, предполагающая наличие ряда подразде­лений. Прототипом такой организации является General Motors Альфреда Слоуна. Такого рода организация в со­стоянии достаточно успешно решать базовые задачи. К тому же она обладает большей способностью к адап­тации, чем организация, созданная по функционально­му принципу. Однако подразделения рано или поздно разрастаются, становятся слишком большими, а боль­шие подразделения испытывают обычные проблемы, характерные для чрезмерно больших функциональных структур. Кроме того, организации, основу которых со­ставляют подразделения, нередко превращаются со временем в беспорядочную мешанину централизован­ной и децентрализованной деятельности.

 Матричный ответ на действие многочисленных факто­ров по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделе­ний) вполне соответствует реалиям нынешнего време­ни. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) пере­стает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матрич­ный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долго­срочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.

Ознакомительная версия.