Ознакомительная версия.
Матричный ответ на действие многочисленных факторов по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделений) вполне соответствует реалиям нынешнего времени. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) перестает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матричный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долгосрочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.
Адхократия является реакцией на действие многочисленных факторов, не стимулируя, однако, формирование новой постоянной бюрократии. Однако со временем она тоже может сползать в анархию, если все участники процесса пытаются решать какие-то временные проблемы, тогда как базовые задачи просто игнорируются (например, пока все усиленно занимаются кадровыми перетасовками, связанными с формированием временных команд, призванных работать над выполнением тех или иных проектов, прежние функциональные достоинства незаметно улетучиваются).
Миссионерская конфигурация (именно так называет ее Генри Минцберг), подобная той, которая используется в McDonald's, обеспечивает устойчивость с помощью средств неструктурного характера. Если эта конфигурация будет приведена в соответствие, как того требует теория, с обширным экспериментированием в рамках системы ценностей (и если эта система ценностей адекватна), можно вполне рассчитывать на успех. Однако, как неизбежно случается со всеми структурами, базирующимися на тех или иных догмах, миссионерская конфигурация может стать весьма ограниченной и жесткой — причем даже в большей степени, чем функциональная форма.
Анализируя наши находки, мы хотели бы сейчас предложить некую гибридную альтернативу всем перечисленным выше формам и описать свойства потенциальной структуры восьмидесятых — структуры, которая, по нашему мнению, будет отвечать трем выявленным выше основным потребностям: потребности в эффективности решения базовых задач; потребности в регулярных инновациях и необходимости избежать окостенения, обеспечив по крайней мере умеренную способность реагировать на основные угрозы. Соответственно, мы полагаем, что результирующая структурная форма базируется на трех столпах, каждый из которых отвечает за одну из указанных трех потребностей (рис. 11.1). Ответственность за потребность в эффективности решения базовых задач несет столп устойчивости (стабильности). Ответственность за потребность в регулярных инновациях несет столп предпринимательства, а ответственность за необходимость избежать окостенения несет столп нарушения привычек и традиций.
Рис. 11.1 Три столпа структуры восьмидесятых
На схеме столп устойчивости базируется на поддержании простой, логически последовательной, основополагающей формы, а также на формировании и поддержании широкой и вместе с тем достаточно гибкой долговременной системы ценностей. Мы считаем, что простой основополагающей формой должно быть подразделение продуктового типа. Иными словами, мы полагаем, что старая, простая организационная структура, основу которой составляют подразделения, является, вероятно, лучшей из имеющихся сегодня форм — впрочем, не только сегодня, но и в ближайшем будущем. Этот вывод несколько противоречит нашей безусловной склонности к продуктовому варианту (и нашему неприятию матричного варианта). Все, о чем мы здесь говорили, — предпринимательство, основу которого составляет продукт и обслуживание, любовное отношение к продукту, качество, повышенное внимание к операциям, а также производительность посредством людей — как правило, обусловливает склонность к продукту или рынку. Так, конечно же, проще, понятнее, целесообразнее, рациональнее и честнее.
Второй характеристикой столпа устойчивости является основополагающая система ценностей, которая включает в себя миссионерскую "форму". На первый взгляд может показаться странным рассуждение о системе ценностей при обсуждении вопросов организационной структуры, однако не следует забывать, что структура, в самом широком смысле этого слова, представляет собой коммуникационные модели. Когда мы говорим о стабильных и устойчивых формах, например в IBM, Hewlett-Packard или Dana, мы оцениваем потребность и даже необходимость в устойчивой системе ценностей.
Ядром столпа предпринимательства является концепция, выражаемая формулой "маленький значит замечательный". А самым эффективным способом для компании оставаться небольшой является постоянное выделение новых или расширенных видов деятельности в новые подразделения. При таком порядке вещей "малость" рассматривается как непременное условие постоянного поддержания способности к адаптации. Величина затрат подчас рассматривается как один из важных показателей эффективности; однако, как мы убеждаемся снова и снова, преимущество эффективности, как правило, слишком уж переоценивается.
Другими характеристиками столпа предпринимательства являются системы измерения и использование элементов корпоративного управленческого персонала. Когда используемая форма достаточно проста и не зависит от многочисленных объединяющих систем, управление организацией можно успешно осуществлять с помощью более простых систем и сравнительно немногочисленного управленческого персонала. (Многочисленный и централизованный управленческий персонал бывает полезен, в основном, если необходимо выполнить большой объем координационной работы.) Практически весь необходимый управленческий персонал (например, закупки, транспортировка, управление кадрами, финансы) можно сосредоточить в рамках подразделений.
Третий столп, нарушения привычек и традиций, — это, в частности, готовность и потребность в регулярном проведении реорганизации, а также в проведении реорганизации на временной основе с целью решения конкретных проблем (например, проектный центр General Motors дал возможность этой компании решить проблему сокращения кадров). Под регулярным проведением реорганизаций мы понимаем следующее:
готовность и потребность в регулярном ответвлении новых подразделений (по мере чрезмерного разрастания и обюрокрачивания старых подразделений);
готовность и потребность в перераспределении продуктов или продуктовых линеек между подразделениями, чтобы воспользоваться особыми управленческими способностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M, причем, когда какой-либо продукт "перебрасывается" из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руководителями подразделений);
Ознакомительная версия.
