Ознакомительная версия.
При организации бизнеса начинающему предпринимателю важно попытаться заглянуть на несколько лет вперёд и понять: сумеет ли будущий бизнес прокормить всех владельцев?
Практика показывает, что зачастую соучредители вкладывают в развитие бизнеса разные усилия, но при этом делить прибыль хотят поровну.
Ещё не создан тот волшебный прибор, который позволял бы измерять весомость вклада каждого из партнёров в совместный бизнес. Поэтому так важно прописать обязанности и ответственность каждого участника, а ещё лучше присовокупить к этому и систему оценки эффективности. А что если к списку проблем, связанных с бизнес-партнёрством, прибавить скандалы жён, ссоры детей и частое вмешательство родителей начинающих предпринимателей?
При организации небольшого бизнеса следует очень внимательно отнестись к перспективе делового компаньонства. Есть и ещё одно очень неприятное испытание – в случае ссоры бывший партнёр обязательно станет вашим конкурентом.
– Практика бизнеса —
…Производство бронеавтомобилей – нишевой рынок с весьма небольшим потенциалом для роста. Но, несмотря на очень жёсткую конкуренцию, ограниченное количество потребителей, необходимость закупки специфического оборудования и подготовки специализированных кадров, а также получения бесчисленных разрешений, за двадцать лет моей предпринимательской деятельности я нажил четырёх конкурентов, которые буквально выросли на моём бизнесе. Ими стали: сначала мой партнёр, затем коммерческий директор, проработавший в моей команде около десяти лет, чуть позже – генеральный директор, поднявшийся на моём предприятии из рядового инженера, вслед за ним решил попробовать свои силы ещё один генеральный директор, а потом и приятель, которого я взял в отдел ВЭД по работе с Ближним Востоком и Европой. Все они, набравшись опыта и научившись многому в моём бизнесе, создали на том же самом рынке компании, подобные моей. Однако на дан ный момент четыре из пяти этих псевдобизнесов, построенных на воровстве интеллектуальной собственности, уже прекратили своё существование.
…Мой приятель, выпускающий изделия из тентовой ткани, спустя некоторое время обнаружил, что из десяти компаний-конкурентов половину возглавляют его бывшие партнёры и сотрудники. Воевать с ними бессмысленно. И тогда он стал придумывать и производить новые изделия из тентов на основе свежих технологий и развивать свой бизнес в других направлениях, закупая самое современное оборудование и создавая новые дизайн-проекты. Поэтому он до сих пор успешен, а его «клоны» уже ушли в небытие.
НАЁМНЫЕ РАБОТНИКИ: РАСТИТЬ ИЛИ ПЕРЕКУПАТЬ?
Немаловажный вопрос в бизнесе – нанимаемый персонал. В своё время, решая эту задачу, я пережил многочисленные внутренние конфликты и метался от желания переманить зрелого специалиста до стремления создать собственную школу воспитания персонала, подходящего именно моей компании и моему бизнесу.
В подборе кадров не существует готовых аксиом или идеальных рецептов, но мой многолетний опыт теперь мне подсказывает, что любой перекупленный у конкурента сотрудник изначально несёт в себе ряд проблем. Во-первых, он так же когда-нибудь изменит вам или предаст, как только подвернётся случай получить более жирный кусок. Во-вторых, он не будет достаточно дисциплинирован и не станет строго подчиняться всем уровням руководства, уважая субординацию, так как он уже «свой», и очень скоро начнёт «качать права» или пытаться влиять на процессы, которые не входят в его компетенцию. В-третьих, его стоимость всегда будет выше рыночной, что приведёт к увеличению себестоимости создаваемой вашим бизнесом услуги или продукта. В-четвертых, завышенная стоимость перебежчика через пару месяцев станет известна всем сотрудникам, и к вам потянутся с вопросом: за какие заслуги «новенький» получает больше? – и, соответственно, с требованием восстановить справедливость. В-пятых, уволить такого сотрудника (если вы обнаружите, что он, мягко говоря, не соответствует ожиданиям) сложно: стыдно не только перед тем, от кого вы его переманили, стыдно перед всем профессиональным сообществом, да и перед самим собой, потому что пришлось нарушить некие внутренние установки на соблюдение порядочности в бизнесе.
А если вы, не дай бог, из конкурирующего бизнеса пригласите целую команду, то проблемы не то что удвоятся, но даже утроятся. Я обжёгся на этом в первые годы становления своего дела и больше никогда не перекупал действующих сотрудников из конкурирующих бизнесов.
Уходили ли от меня сотрудники, топ-менеджеры, целые коллективы? Да, уходили. И всё равно я уверен, что хотя и хлопотно, но куда выгоднее выращивать собственные кадры, а в особенности топ-менеджеров. Это позволяет на всём протяжении подготовки своего будущего профессионала привыкать к его манере поведения, ритму работы и особенностям характера, почувствовать его лояльность к компании в целом, увидеть стремление к росту в среде вашего бизнеса, в котором он начал трудиться.
Начинающему предпринимателю со штатом до 100 человек важно учитывать при найме на работу сотрудника ряд факторов:
– узнайте, где живёт сотрудник. Если ему будет далеко добираться, то, как только рядом с домом появится похожая работа, он совершенно не вовремя уволится. Поэтому старайтесь нанимать только тех специалистов (конечно, если они не слишком уникальны), которые живут в шаговой доступности от места расположения вашей компании;
– обязательно поинтересуйтесь семейной обстановкой. Атмосфера внутри семьи может иметь неразрешимые проблемы, способные помешать работе;
– постарайтесь узнать, какие хобби у будущего сотрудника, где любит отдыхать, азартен или нет и т. д.;
– не обязательно, но желательно понимать, как он относится к власти и в целом к политике (лучше всего, если аполитичен);
– важно: курит или нет. Мой личный опыт показывает, что некурящий сотрудник более эффективен и ответствен, но, бесспорно, есть и исключения.
Отдельно хочу сказать о специалистах в области управления персоналом, часто нанимаемых предпринимателями для работы со своими сотрудниками. На мой взгляд, в небольшом или среднем бизнесе заместитель руководителя по персоналу не обязателен и даже вреден. Не путайте с кадровой службой: приём и выдача документов при оформлении или увольнении – крайне важная работа (один человек на 100–200 сотрудников). Но вот поиск специально нанятым человеком положительных и отрицательных лидеров в коллективе, мониторинг настроений разных групп сотрудников, определение возможности влияния на них, внедрение различных хитроумных методик и даже таких, когда по утрам поднимают флаги или выкрикивают речёвки, – по моему мнению, всё это создаёт излишнее напряжение в коллективе и напоминает секту. К сожалению, начинающие предприниматели, рассчитывая улучшить управляемость коллектива, нередко тратят много денег и сил на то, чтобы внедрить нечто подобное.
Ознакомительная версия.
