Ознакомительная версия.
Те, кто вам нужен, есть всегда, только в чужом бизнесе их искать не стоит. Старайтесь сами вырастить профессионалов из молодых специалистов.
Если вы взяли сотрудника на должность, но ещё не уволили старого работника, кандидат на увольнение сделает всё, чтобы пришедший на замену отказался от предложения: он расскажет про ваше «коварство», про задержки премий и трудности работы в коллективе. Решили уволить человека – увольняйте и ищите замену на вакантное место. Не можете уволить – введите несколько вакантных мест по «правилу гармошки» и спокойно подыскивайте на эти места кандидатов. Найдёте, обучите, затем уволите того, кого планировали, и сократите вакантные места в штате.
Наставничество
Незаменимых не бывает и не должно быть. Нужно стремиться заблаговременно подготовить потенциальную замену любому, кто представляет для вашего бизнеса ценность, и делать это публично, а не тайно.
Молодёжь всегда будет самой быстрой и наиболее способной к обучению. Отсутствие комплексов, лёгкое восприятие технических новшеств, знание современных законов экономики, желание сделать карьеру и быть нужным обществу – отличительные черты сегодняшней молодёжи, которая легко берётся за всё новое и неизведанное. Напротив, консервативные люди среднего возраста не любят командировок и с опаской смотрят на предложения возможного карьерного роста. Поэтому единение устоявшегося коллектива и вновь приходящего персонала через процесс наставничества – залог обновления и сохранения традиций.
– Практика бизнеса —
…На моём производстве каждому новому сотруднику выдаётся жёлтая майка, чтобы было видно – он находится на испытательном сроке. К новичку приказом прикрепляется наставник, который получает не только дополнительное денежное вознаграждение, но и оценку в конце стажировки своего подопечного. Если оценка отличная и новичок оказывается способным заменить «учителя» на всех производственных операциях, то его берут на постоянную работу, а наставник ещё раз премируется. Но если стажёр увольняется до финиша, наставник не получает никаких выплат, а после трёх подобных неудач берётся на заметку как саботирующий наставничество или как не способный быть наставником. И то и другое может сыграть в будущем негативную роль при оценке его личных перспектив.
Правило «перевернутой руки»
Тот, кто хвастается, что в его коллективе сотрудники не меняются уже много лет и состав достаточно постоянен, возможно, не видит или не хочет видеть многочисленных «болезней», которыми страдает его бизнес. Бесспорно, бывают исключения и особенно в семейных и совсем небольших компаниях, но чем многочисленнее коллектив, тем больше он нуждается в смене части персонала, отстающей от требований рынка и бизнеса. Причиной, по которой периодически необходимо менять состав коллектива, может стать как отставание в профессиональном мастерстве, так и внутренняя психологическая несовместимость.
Например, внезапно возникшее в личных отношениях сотрудников напряжение может привести к ухудшению работы всего отдела или даже предприятия. Оставлять это без вмешательства нельзя: в самый ответственный момент кто-то из конфликтующих подставит другого, и пострадает ваш бизнес. Что делать: развести по разным подразделениям, отправить одного на повышение, а другого на понижение или уволить? А если их трое, четверо? И в конфликт будут вовлекаться всё новые и новые работники? Поэтому и необходима «свежая кровь» – новые сотрудники, у которых другие ориентиры и которые не займут ничью сторону в служебном конфликте. Более того, обычно именно новички быстрее других доводят до сведения начальства и владельца компании проблемы, которые замыленное «руководящее око» может и не замечать.
Обновление кадров даёт возможность повысить общую компетентность трудового коллектива. Каждый год университеты и академии выпускают из своих стен специалистов со всё более свежими знаниями, техника постоянно совершенствуется, появляется что-то принципиально новое. Обучить всему этому сразу целый коллектив невозможно.
Правило «перевернутой руки» позволяет непрерывно выявлять отстающих: поверните свою руку ладонью к себе и пальцами вниз, посмотрите на неё – один палец будет обязательно ниже других. Теперь представьте, что это ваш самый худший сотрудник и кандидат на увольнение. Загните палец, «уволив» его, и вы обнаружите, что теперь ниже остальных стал другой палец. Так же будет и со следующим. Всегда, как одиноко выступающий ниже своих соседей палец на перевёрнутой руке, кто-то из коллектива будет отставать. Возможно, и нет необходимости увольнять такого работника именно сегодня, но нужно постоянно держать в уме необходимость этого решения. Самые слабые в среде трудового персонала должны выявляться непрерывно и немедленно становиться кандидатами на увольнение.
Тот сотрудник, который ещё вчера был лучше, чем только что уволенный, сегодня может сам стать претендентом на замену, если не будет профессионально развиваться и стараться опережать своих товарищей. Словом, всегда ищите того, кто отстаёт от других по скорости, эффективности, знаниям или компетенции в целом.
Постоянно обновлять кадры не означает регулярно и безжалостно увольнять людей. Обновление персонала – целая школа, с систематическим накоплением данных о конкретном сотруднике, уважением к его стажу и достижениям, это кропотливый труд по созданию баланса в коллективе и формированию эффективно работающей команды.
ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА
Некоторые возмутятся, услышав, что за десять лет штат моих сотрудников численностью 300 человек изменялся бесчисленное количество раз и за такой относительно небольшой промежуток времени было принято и уволено около трёх тысяч человек. Но я с лёгкостью возражу им, поскольку кроме тех, кто был уволен уже после первого рабочего дня, есть те, кто удержался в коллективе более десяти и пятнадцати лет. Постоянный поиск и отсеивание неспособных и неэффективных сотрудников очень полезен и даже крайне необходим для плодотворной деятельности компании.
– Практика бизнеса —
…Как-то однажды я поинтересовался в кадровой службе, каков средний возраст моих сотрудников, и узнал, что за последние годы средний возраст увеличился с двадцати семи до тридцати четырёх лет. Тогда я приказал усилить работу по поиску и подбору молодых специалистов. И в течение года нам удалось понизить средний возраст коллектива до двадцати пяти лет за счёт притока новых кадров и увольнения тех, кто работал неэффективно. Это немедленно привело к рывку в производительности труда и созданию совершенно неожиданных точек роста бизнеса.
Ознакомительная версия.
