Этап 1. Подготовка менеджмента
Цель – создать «фон поддержки» (или как минимум предотвратить открытое сопротивление) менеджментом работы по улучшениям, в том числе:
– объяснить, что, почему и как происходит в менеджменте систем;
– усвоить логику, последовательность и цели этапов создания системы улучшений;
– установить статус работы по улучшениям как приоритетный;
– создать площадку помощи для преодоления возникающих затруднений;
– запустить переход от картины в целом к текущей работе по улучшениям – учредить систему «час в день».
Этап 2. Создание инфраструктуры поддержки при решении проблем
Цель – создать прозрачный механизм понимания и поддержки при решении проблем, способный максимально использовать компетенции сотрудников фирмы, в том числе:
– оперативно собрать тот круг сотрудников (кросс-группу), который вместе имеет наибольшие шансы понять причину зафиксированного сбоя и создать программу по его решению;
– обеспечить оперативную реакцию служб по техническим вопросам при создании программы улучшений;
– обеспечить оценку экономической целесообразности применения разработанной программы;
– получить полномочия и ресурсы для запуска программы (при условии ее экономической целесообразности);
– запустить программу и осуществлять руководство проектом по ее воплощению. Определить ее эффективность по результатам мониторинга.
Этап 3. Создание конкретных примеров авторства
Цель – показать на конкретных примерах возможность и полезность работы по фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь и других нежелательных явлений («бриллиантов»), продемонстрировать признание тем сотрудникам, кто преодолел опасения и стал автором наблюдения за тем, «что не так», в том числе:
– объяснить рядовым сотрудникам, почему фиксация негативного события может впоследствии стать причиной улучшения дел в компании;
– продемонстрировать, что авторство не связано с ответственностью за работу над улучшением, а является само по себе самоценным и позитивным.
Этап 4. Создание примеров владения задачей улучшения
Цель – создать примеры нового (инновационного) поведения сотрудников, представляющего большую ценность для фирмы. Продемонстрировать в том числе:
– заинтересованность менеджмента в поощрении такого поведения сотрудников;
– готовность поддержать и при необходимости помочь в решении проблемы, в том числе при сборе кросс-группы и проведении эффективной сессии групповой работы;
– продемонстрировать заинтересованность руководства в работе менеджмента по увлечению подчиненных во владении задач по улучшению.
Этап 5. Помощь владельцам в достижении результата
Цель – продемонстрировать возможность и «неожиданно» сжатые сроки на пути к пониманию поиска причин проблемы и «неожиданно» небольшие затраты при воплощении элегантной программы улучшения, в том числе:
– на этапах сбора и проведения сессий рабочей группы, проектирования и оценки экономической эффективности созданной программы улучшения, получения полномочий и ресурсов (в случае необходимости) на проведение программы, запуска и мониторинга результатов.
Этап 6. Переход от примеров к волне авторства и владения
Цель – сделать практику работы по улучшениям лавинообразно распространяющейся по всем подразделениям и направлениям.
Особенности:
– не является отдельным этапом, а начинается сразу же после появления первых примеров авторства и владения;
– базируется на передаче опыта по горизонтали с участием новаторов при поддержке менеджмента, а также PR удачных примеров и красивых решений. Иными словами, всего того, что совершается впервые и обладает инновационным содержанием.
Раздел 10
Подготовка менеджмента
Как было отмечено в предыдущем разделе, система улучшений создается по всей фирме целиком. Отсюда требование – менеджмент должен понимать смысл работы по улучшениям, ее приоритет и оправдывать ожидания руководства во вверенном менеджеру отделе, а также осуществлять оперативное взаимодействие всех звеньев подразделения со смежниками.
Необходимая от руководства вводная, по сути, должна давать картину нового управленческого подхода с акцентом на указание причин, почему именно эта система управления вызовет рост конкурентоспособности. Круг рассмотренных вопросов должен быть полным. Не только вопросы, упомянутые в первой части настоящей книги, но и те, которые дают представление о том, что именно нужно делать для создания системы улучшений (вторая часть).
Подчеркнем один принципиальный момент. Разговор с менеджментом должен идти от первого лица (мажоритарного владельца и/ или генерального директора компании). Именно его включенность придает импульс и вес обсуждаемым вопросам, указывает на их приоритет в повестке дня и гарантирует безопасность всем участникам. Им, и только им, должен быть дан публично сигнал о выборе пути с позитивными ответами на пять стратегических вопросов (раздел 7).
Естественно, встает вопрос: «Если приоритет дан работе по улучшениям, то как выполнять текущую работу?»
Ответом будет конкретный принцип, рожденный в Японии: час в день. Он означает, что на это направление работы каждый менеджер должен уделять по часу в день. Поскольку дни бывают загружены неодинаково, удобнее пользоваться его недельным аналогом – пять часов в неделю. В дальнейшем, в силу важности этого принципа в систематизации работы над улучшениями и его частого применения, следует ввести термин «бюджет времени».
Требование генерального директора обязательно посвящать пять часов в неделю на улучшения есть важнейший практический результат вводной менеджменту. Одновременно, чтобы помочь менеджерам в работе с их бюджетом времени и адекватно его заполнить, организуется площадка помощи – консультативный час. Посещение площадки должно быть добровольным. Если вопросов у менеджеров по составу и технике работы по улучшениям нет (чего в начальный период практически не бывает), они не обязаны участвовать в его работе. С другой стороны, если прогресса у того или иного менеджера нет и он не посещает консультативный час, возникают вопросы. Так проявляются первые «неодинаковости» восприятия новой системы со стороны менеджмента.
Не стоит этому удивляться. Причина в том, что пока не появятся первые успехи новой системы на практике, недоверие к новому будет жить в головах наиболее консервативных менеджеров. Однако прямого сопротивления ожидать не стоит – ведь запуск процесса улучшений дан руководителем компании.
