Отметим четыре важных момента, возникающих совместно с решением о системе «час в день».
1. Дается не только «зеленый свет» созданию системы улучшений, но и устанавливается приоритет выделяемого на нее ресурса (пять часов в неделю) над остальными. Одновременно создается инфраструктура помощи в обучении тому, как это делать.
2. Преодолевается фрагментарность работы с системой, на опасность которой указывалось ранее. Создаются условия для работы с межподразделенческими проблемами, требующими компетенций специалистов из разных подразделений. Это своеобразная прививка против зависания работы над улучшениями.
3. Приоритетность работы над улучшениями обеспечивает два необходимых условия эффективности: а) не допустить потери информации, подробностей обстоятельств, при которых наступал сбой, и б) добиться быстрой реакции, чтобы минимизировать потери от подобных сбоев и/или их распространения вниз по цепочке создания стоимости.
4. Работа по улучшениям переводится из стратегической области в текущую, регулярную работу.
Подтверждением этих правил будет оперативная информация об успехах в решении проблем. Речь идет о придании этой работе гласности и открытости, поднятии ее престижа. Этой цели может служить «листок улучшений», еженедельный выпуск которого должен включать наиболее заметные события и вехи в «прокладывании» дороги улучшений. Первый выпуск уместно посвятить позитивности открытой информации о проблемах (например, понятию «бриллиант») и его фиксированию. Вот как он может выглядеть.
Памятка по работе с «бриллиантами»ЧТО?
«БРИЛЛИАНТ» – ценная информация, свершившийся факт нежелательного явления.
К «бриллиантам» относятся:
– дефекты;
– сбои;
– ошибки;
– потери во времени, информации (в том числе ее искажение) и средствах;
– конфликты;
– возможности улучшения операций, связей между ними, маршрутов, а также результатов работы подразделения.
КАКИЕ?
Простые – необходима программа улучшений в пределах собственных ресурсов подразделений.
Средние – необходима программа улучшений, требующая дополнительных ресурсов от других подразделений.
Сложные – необходима программа улучшений, требующая дополнительных финансовых ресурсов.
ЗАЧЕМ?
Основная функция «бриллианта» – получение дополнительной прибыли, которая может появиться только за счет повышения качества.
Дополнительная прибыль – это источник бонусов каждого сотрудника.
КТО?
Тот, кто выявил.
Зафиксировать «бриллиант» может любой сотрудник в момент его выявления.
КОГДА?
Тогда, когда выявил.
КАК?
Каждый «бриллиант» после фиксации должен иметь своего владельца из числа сотрудников холдинга.
Непосредственный руководитель обеспечивает сотруднику такую возможность и оказывает полную поддержку, а в случае недостаточности полномочий сотрудника лично принимает участие в работе над «бриллиантом».
ПОЧЕМУ?
Деятельность владельца «бриллианта» при работе с ним час в день считается наиболее приоритетной по отношению к другим видам его деятельности.
Умения и навыки сотрудников как владельцев «бриллиантов» являются ценными качествами как с точки зрения требуемых компетенций, так и продвижения по карьерной лестнице. Они в первую очередь учитываются для дополнительной мотивации.
ГДЕ?
Смотри еженедельный «Листок улучшений».
Узнай больше о работе с «БРИЛЛИАНТАМИ»:
⇒ у руководителя подразделения;
⇒ у коллег, активно работающих с ними.
5-часовой недельный бюджет времени на улучшения
Первым вопросом после беседы с менеджерами, естественно, будет: «Чем и как надо заниматься в этот час в день (пять часов в неделю)?»
Ниже приведены вопросы, помогающие менеджерам составить первые пятичасовые недельные бюджеты улучшений.
1. Как объяснить сотрудникам ценность работы со сбоями и понятие «бриллианта»? Какой конкретный пример вы могли бы «сотворить», чтобы дать им знать, как сами относитесь к «бриллиантам» и работе по улучшениям? Что должны сделать коллеги, чтобы сбой не распространился или не повторился?
2. Как сделать работу сотрудников по этому направлению привычной?
3. Как подойти к измерению своих девяти компетенций? Что вы планируете сделать на будущей неделе?
4. В каких межподразделенческих «бриллиантах» вы являетесь владельцем и что планируете сделать для их решения? В каких кросс-группах планируете участвовать на будущей неделе?
5. Как вы планируете находить новые «бриллианты» в своем подразделении и на стыке вашего подразделения с подразделением-поставщиком и подразделением-заказчиком? Что вы для этого предполагаете сделать на будущей неделе?
6. Что вы ожидаете от системы (руководства) в поддержке этой работы? Возможно, это могли бы быть обучающие мероприятия, встречи по обмену опытом?
Читатель, наверное, обратил внимание, что тема пятичасового бюджета раскрывается не в виде ответов, а в виде вопросов. Это еще одно изменение в системе обучения. Чрезвычайно важно в менеджменте систем создать атмосферу креативности (компетенции 3, 4 и 7), дать возможность сотруднику самому найти ответы на поставленные вопросы, разумеется, при поддержке и, если необходимо, помощи коуча[19], коим и должен стать менеджер. Сам метод достаточно давно известен, но востребован на 100 % в менеджменте систем. Можно даже сказать, что отклонение от него отдаляет нас от главной цели – привить вкус к улучшениям, увлекая ими своих подчиненных.
Консультативный час – первая площадка по наработке опыта
Для ответов на эти и последующие вопросы была создана специальная «площадка», названная консультативным часом.
Вот первые (помимо уже рассмотренной темы пятичасового бюджета) темы, поставленные в повестку дня консультативного часа.
