Первый ключевой фактор был относительно прост: приобрести хорошие лесные участки. Но второй требовал дальнейших разъяснений. Соответственно, мой следующий вопрос был такой: «Какую переменную или переменные вы контролируете, чтобы максимизировать выход пиломатериалов с конкретного участка?»
Директор ответил: «Ключевая переменная — скорость роста деревьев. Как правило, рост деревьев зависит от двух факторов: количества солнечного света и количества воды. Леса, которыми владеет наша компания, не имеют в достаточном количестве ни того, ни другого. В Аризоне и Юте, например, солнечного света более чем достаточно, но мало воды, поэтому деревья там растут очень медленно. Если бы мы смогли дать деревьям в этих штатах достаточно воды, они вырастали бы менее чем за 15 лет вместо 30, как сейчас. Поэтому в настоящее время самый важный проект для нас — найти способы, как это сделать».
Впечатленный тем, что директор знает, как разработать стратегию на основе ключевых факторов успеха, я выдвинул свое предложение: «Тогда на участках с противоположными условиями, где много воды, но мало солнечного света — например, в низовьях реки Колумбия — ключевыми факторами может быть использование удобрений, чтобы ускорить рост деревьев, и выбор таких пород деревьев, которые не требуют много солнечного света».
Установив за несколько минут общие рамки того, о чем мы собирались говорить, я провел остаток долгого полета с большой пользой для себя, подробно узнав от директора о каждом затронутом факторе.
БРОСЬТЕВЫЗОВ ОГРАНИЧЕНИЯМ
Если, взявшись за разработку стратегии, вы сначала подумаете о всех вещах, которые сделать нельзя, и затем спросите себя, какие возможности у вас остались, вам почти наверняка не удастся вырваться из существующей ситуации. Именно это и беспокоит меня больше всего в беседах с руководителями. Когда в какой-нибудь области возникает проблема, первым делом я стараюсь узнать, как рассматривают эту проблему менеджеры, ответственные за эту область, и затем — какие у них есть предложения по ее решению. Почти всегда я сталкиваюсь с примерно следующим отношением: «Учитывая, как обстоят дела, мы можем сделать немного. Корпоративное руководство не понимает, что происходит... Наши люди не те, что были раньше... Правительство своими постановлениями подрезало нам крылья... Мы заведомо обречены на провал; у них (конкурентов) слишком сильное влияние на дистрибьюторов, и нет никакого способа их обойти».
Как человек со стороны, я могу объективно взглянуть на ситуацию, поэтому спрашиваю: «Скажите, какие конкретно ограничивающие факторы убедили вас в том, что ничего нельзя сделать?» Так мы начинаем конкретизировать ограничивающие факторы и условия, скрывающиеся за общими пессимистичными фразами.
Мой следующий вопрос: «Какие возможности открылись бы перед вами, если бы все эти ограничения были устранены?» Если они считают, что главными препятствиями являются такие факторы, как персонал, финансовые средства или корпоративный имидж, я прошу их представить, что они получили полную свободу действий во всех этих вопросах, и в общих чертах описать, как бы они решили проблему в этом случае. После некоторой паузы они нерешительно говорят: «Ну, наиболее желательным решением было бы...» или «В идеале...». Тогда я понимаю, что указал им правильный путь.
Если вы сможете представить идеальное положение дел, даже если оно выглядит недостижимым на настоящий момент, то ограничения, которые казались непреодолимыми, могут предстать в совершенно ином свете как потенциально преодолимые преграды на пути к идеальному решению. Далее, стратегическое мышление можно сосредоточить на поиске способов устранить эти преграды.
Когда внутри организации нет общего понимания идеальной цели и препятствий для ее достижения, энергия руководителей рассеивается в разных направлениях, и решение проблемы становится невозможным. Но когда общее понимание достигнуто, люди могут сосредоточить все силы на одном направлении и расчистить путь к движению вперед. Запомните: если открыто бросить вызов ограничениям, в большинстве случаев вы обнаружите, что в действительности эти ограничения не такие уж грозные и непреодолимые, как казались.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ШИЗОФРЕНИЯ
Одна корпорация по причинам слишком сложным, чтобы их здесь объяснять, решила разделить производство и продажи на две отдельные компании. Два раза в год проводились совместные планерки, на которых устанавливались отпускные цены и определялся объем производства каждой модели продукции на ближайшие шесть месяцев. Однако со временем компании начали рассматривать друг друга как соперников, и полугодовые собрания превратились в арену взаимного недоверия и конфликтов. Люди в компаниях начали воспринимать эту проблему как неразрешимую.
Но более пристальный взгляд показал иное. Удивительно, но у этих компаний не было общей базы данных на этапе планирования. Каждая составляла собственные сметы и рыночные прогнозы, и, поскольку все вопросы обсуждались исходя из собственных, полученных в одностороннем порядке цифр, решения, которые удовлетворяли бы обе стороны, были невозможны в принципе.
Так как эти компании по существу были двумя разными функциями обычной интегрированной компании, стало очевидно, что решение проблемы кроется в какой-либо форме централизации. В данном случае было создано новое управление, объединяющее обе компании, а два отдела планирования сведены в одну группу, ответственную за разработку единого плана.
В этой книге я не предполагал рассматривать конкретные решения конкретных проблем. Проблемы и их решения столь же разнообразны, как отпечатки пальцев. История, окружение и прошлый опыт компании — все оказывает свое влияние, делая каждую проблему уникальной. В мире бизнеса нет готовых решений конкретных стратегических проблем.
Но я хотел доказать, что если изменится отношение тех, кто должен решать проблемы, возможно чудо. Весь секрет заключается в том, чтобы научиться с самого начала рассматривать ситуацию с точки зрения «что мы можем сделать?», а не «чего мы не можем сделать?», а затем упорно, одно за другим, устранять ограничения, из-за которых возможное казалось невозможным.
Деятельность компании — это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление — команда проиграет. Но если рулевой — отличный навигатор, то команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно.
