ЧАСТЬ II
Построение
успешных
стратегий
ГЛАВА 8
Стратегический треугольник
При построении любой деловой стратегии необходимо принимать во внимание главных игроков: саму компанию, клиентов/потребителей и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник.
В контексте стратегического треугольника задача стратега — добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. В то же время стратег должен быть уверен, что в его стратегии правильно согласованы сильные стороны компании с потребностями определенного рынка. Такое согласование потребностей рынка и целей компании служит залогом хороших длительных отношений; без него само существование компании, и тем более процветание, проблематично.
Но это согласование относительное. Если конкуренты могут предложить лучшее согласование, то со временем положение компании на рынке ухудшится. Если подход компании к потребителю полностью идентичен подходу конкурентов, потребителю будет трудно различать их предложения. Результатом может быть война цен, выгодная только потребителю, но не компании и не ее конкурентам. Следовательно, успешная деловая стратегия обеспечивает более точное или более полное согласование возможностей компании и нужд потребителей, чем это могут сделать конкуренты.
Если определять стратегию с позиций трех главных игроков, то это способ, с помощью которого компания старается отделить себя от конкурентов, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Стратегический треугольник
ЕДИНИЦЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Крупная компания, которая занимается разными видами коммерческой деятельности и продает продукты/услуги разным группам потребителей, имеет дело не с одним стратегическим треугольником и потому разрабатывает несколько стратегий. Сколько? На каком организационном уровне имеет смысл разрабатывать стратегию?
Чтобы разработать и реализовать эффективную деловую стратегию, бизнес-единица должна обладать полной свободой действий в отношении каждого из трех ключевых игроков. Например, если брать потребителей, то эта бизнес-единица должна иметь возможность работать со всем рынком, а не только с его частями. Если единица стратегического планирования определяется слишком узко, т. е. помещается на слишком низкий уровень внутри организации, ей может не хватать полномочий и масштаба, чтобы увидеть весь рынок в перспективе. А это будет серьезной помехой в случае, если конкурент учитывает все нужды потребителей, включая те, которые нельзя увидеть с уровня бизнес-единицы. Например, если потребителю нужны интегральные электронные схемы, а поставщик предлагает только специализированный переключатель, этот поставщик окажется в невыгодном положении.
Чтобы единица стратегического планирования (ЕСП) могла максимально свободно реагировать на все нужды потребителей, она, с точки зрения самой компании, должна охватывать все важные функции — закупку, разработку и проектирование, производство, продажу и маркетинг, обслуживание. Это не значит, что ЕСП не может разделять некоторые ресурсы, например НИОКР, с другими бизнес-единицами. Скорее, это означает, что хорошая стратегия на уровне бизнес-единицы должна учитывать все функциональные аспекты, связанные с нуждами потребителей и конкуренцией. Стандартная организационная единица может не осуществлять все ключевые функции, но при стратегическом планировании необходимо изучить все возможности использования относительно сильных сторон компании, чтобы отличаться от конкурентов. Такая дифференциация обусловлена только различиями в функциональных возможностях, по отдельности или в комбинации.
Не сумев достичь дифференциации путем усиления сетей сбыта и обслуживания, японский производитель кондиционеров решил с этой целью разработать новую линию мощных, высоконадежных, но дорогих бытовых кондиционеров. Поскольку компания была технически ориентированной, это удалось сделать. Но ей не удалось продать свой продукт.
Компания не смогла завоевать даже 1% рынка, причем причина этого никогда не приходила руководству в голову. Дистрибьюторы, которые действительно принимают решение при выборе бренда, полностью отказались от новой линии. Почему? Кондиционеры были слишком тяжелыми, чтобы их могла установить обычная бригада монтеров из двух человек. Вместо того чтобы продумать стратегию, которая задействовала бы все ключевые функции, производитель уделил основное внимание конструкции.
Умелое использование своих функциональных сильных сторон может быть хорошим способом отличиться от конкурентов. Например, один производитель копировальных аппаратов проигрывал своему главному конкуренту из-за довольно слабой сервисной сети. Признавая эту функциональную слабость, компания решила компенсировать ее за счет своих сильных сторон: разработки, эффективности производства и контроля качества. Она разработала линию копировальных аппаратов, которые имели всего два преимущества перед предложениями конкурентов: они почти не требовали технического обслуживания и были чуть дешевле. Такое сочетание позволило компании быстро увеличить свою рыночную долю.
Помимо изучения ключевых функций своей компании, стратег должен держать в поле зрения конкурентную среду целиком и хорошо знать своих конкурентов, включая важные стратегические элементы — возможности конкурентов в области НИОКР, совокупные ресурсы в закупках, производстве, сбыте и обслуживании, другие источники прибыли (в том числе другие виды коммерческой деятельности, которую могут осуществлять конкуренты). Он должен уметь мысленно поставить себя на место стратега соперничающей компании и таким образом понять, на каких ключевых предположениях построена стратегия конкурента.
Столкнувшись с серьезным мировым кризисом в судостроении, компания Mitsubishi Heavy Industries сумела постепенно переместить избыточную постоянную рабочую силу из судостроения в другие подразделения и дочерние компании — на автомобилестроительные и химические заводы, электростанции, штамповочные и металлообрабатывающие производства. Конкурентам недоставало гибкости компании Mitsubishi, и их судостроительный бизнес стал неконкурентоспособным и неприбыльным.
