Ознакомительная версия.
Доминирующая культура в большинстве крупных организаций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незаметны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент — важнейший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразумевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих рациональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает типичную опубликованную научную работ:
Существует огромная разница между научной работой, вышедшей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказывающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, нормативные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, ошибок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование {42}.
Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: "Нет смысла читать "научные" бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе" {43}.
Предубеждение против экспериментирования неизбежно приводит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет "внутренней продукции" нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного "сверхоружия". Обозреватель из газеты Village Voice пишет:
Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве обороны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: "Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совершенству сделала высокотехнологические решения и боеготовность взаимоисключающими". Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению. Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевые самолетов в американских ВВС уменьшилось, а сами они стали технически более сложными, поэтому большую часть времени самолеты простаивают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества самолетов вызвало необходимость разработки более сложной и тонкой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях реальных боевых действий {44}.
Осторожность и "парализующий анализ" вызвали предвзятое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет "ставки по крупному", надежду на "сверхоружие". Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую суперпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский исследователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за пятнадцать лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.
Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности? Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко определить цели и основные пути их достижения, люди будут сотрудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Однако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документации стало самоцелью. Семьдесят один процент руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования номенклатуры изделий и отчетной документации стало настолько же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе. Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень. "Это их детище, вот пусть они и руководят". Еще одна часто упоминаемая проблема — иммобилизация группы бесконечными мелочными указаниями {45}.
Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто История IBM 360 — яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разработки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Френка Кери "разработать систему, которая застраховала бы нас от повторения подобного рода проблем". Кери сделал то, что ему сказали. Несколько лет спустя, когда сам Кери стал председателем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. "Мистер Уотсон был прав, — соглашался Кери, — она (структура разработки изделия) предотвратит повторение беспорядка, сопровождавшего разработку IBM 360. К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ничего подобного IBM 360". Реакция успешных компаний на сложность — постоянные изменения, своего рода экспериментирование на административном уровне, непрерывные реорганизации. "Если у вас возникла проблема, бросьте туда силы и устраните ее, — говорит руководитель из компании Digital, — это очень просто". Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается "Из всего, что я наблюдал в корпорациях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной организованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен" {46}. Дэвид Паккард (HP) заметил: "Не следует допускать, чтобы организация становилась слишком жесткой. Если организация должна работать эффективно, коммуникация должна осуществляться по самому эффективному каналу, независимо от организационной структуры. Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нужно выбросить" {47}. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кен Омэ говорит: "У большинства японских компаний нет рациональной организационной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас" {48}.
Ознакомительная версия.
