Кроме того, возникает вопрос, с какой периодичностью проводить ценовой мониторинг на рынке. Все зависит от того, как часто меняются цены на закупаемые сырье и материалы (товары). Например, топливные компании, торгующие горюче-смазочными материалами, проводят ценовой мониторинг каждый день (цены на рынке очень динамичны).
Централизация закупок
Централизация закупок используется в холдинговых структурах или группах компаний в первую очередь для обеспечения экономии на объемах закупки (рис. 11) и уже во вторую очередь исходя из того, что один отдел снабжения проще контролировать, чем несколько. Обычно в этом случае стратегические сырье и материалы закупаются отделом снабжения в штаб-квартире или управляющей компании, а мелочь – на местах. Иногда возникают казусы, когда в пылу оптимизации издержек и борьбы с откатами все закупки замыкаются на головную компанию. При этом даже заявки на покупку швабр и веников от завхозов начинают рассматривать в штаб-квартире.
Рис. 11. Централизованная схема закупок
В небольших компаниях централизация закупок иногда заключается в том, что в переговорах со стратегическими поставщиками участвует высшее руководство. В результате поставщику проще дать дополнительную скидку, чем закладывать откат специалисту по снабжению, который выполняет только исполнительские функции.
Бюджетирование закупок
Хотя бюджетирование закупок внедряется для управления финансовыми потоками и повышения прозрачности финансовой информации в сфере закупок, тем не менее оно также является одним из инструментов борьбы с откатами. В этом случае отдел снабжения начинает работать по бюджетам, в которых указываются объемы закупок той или иной продукции, ее стоимость и источники финансирования. Бюджеты закупок обычно составляются на один год, а затем разбиваются на тактические – на более короткие промежутки времени: квартал, месяц и т. д. Ни одна сделка не может выйти за рамки установленного бюджета закупок. Для этого казначейство контролирует, чтобы ни один платеж «случайно» не прошел мимо бюджета, и оплачивает только то, что согласовано. Текущие коррективы в бюджет с учетом сложившейся ситуации (внеплановый рост цен, потребности в дополнительных закупках) раз в месяц вносит бюджетный комитет (либо высший руководитель). В торговых компаниях при закупках иногда еще планируется наценка (маржа) с учетом инфляции и сезонного роста цен, что также затрудняет ситуацию с откатами....
«Ты стань губернатором и никому ничего не говори, просто карман отставь – тебя завалят «зелеными»!»
(депутат Госдумы Кондратенко, экс-губернатор Краснодарского края)
В упрощенном виде схема бюджетирования закупок выглядит следующим образом.
1. Сначала необходимо определить стратегические виды сырья и материалов (если это производственная компания) или ключевые товарные позиции в категориях (если это торговая компания). Для этого используется АВС-анализ закупаемого сырья и материалов или товаров. Обычно закупки жестко планируются по товарным позициям групп А и В (иногда только А, если номенклатура превышает 1000 позиций), которые составляют около 80 % оборота. Для тех материалов (товаров), которые входят в группу С, стоимость должна определяться суммарно (с учетом прошлых периодов и динамики роста цен).
2. Затем рассчитываются объемы закупок и стоимость отдельных видов сырья и материалов (товаров) с учетом планируемого объема продаж и закупочных цен на бюджетный период. Стоимость сырья и материалов (товаров) указывается с учетом среднерыночных цен по результатам ценового мониторинга предложений на рынке. Если ожидается, что внутри бюджетного периода произойдут изменения стоимости сырья, материалов, товаров (инфляция, сезонные колебания), то необходимо в соответствующем месяце бюджетного периода скорректировать затраты на закупки. При планировании объемов закупки необходимо учитывать страховой (переходящий) запас сырья и материалов (товаров) (табл. 13).
Таблица 13 Примерный формат бюджета закупок товаров для торговой компании [25]
3. После определения объемов и стоимости закупки необходимо сформировать график расчетов с поставщиками с учетом существующих условий поставки.
4. В заключение – контроль исполнения бюджета закупок и внесение ежемесячных корректив.
Для того чтобы бюджетирование закупок стало надежным инструментом борьбы с откатами, необходимо регулярное проведение ценовых мониторингов и конъюнктурного анализа отделом маркетинга. В противном случае ситуация в закупках будет выглядеть так: «сами планируем закупочные цены и сами закупаем по установленным ценам».
Тендеры
Тендеры (конкурсные торги) – наиболее распространенный способ выбора поставщика с самым выгодным предложением. Проведение тендера позволяет не только минимизировать использование закупщиками откатных схем, но правильно оценивать рыночную ситуацию, выбирать предложения, содержащие лучшие условия. Тендер в форме открытого конкурса подразумевает участие максимального количества поставщиков.
Рассмотрим более подробно схему проведения тендера (рис. 12), а также наиболее часто встречающиеся на разных этапах нарушения со стороны купленных закупщиков и способы противодействия им.
Рис. 12. Схема проведения тендера
Подготовка тендера. На этом этапе необходимо провести подготовительную работу по разработке локальных нормативных документов (положение о закупках организации, регламент закупок, типовая конкурсная документация и методические материалы для закупщиков, приказ о создании конкурсной комиссии), технического задания и критериев определения победителей, конкурсной документации к данному тендеру.
Наиболее часто встречающееся нарушение – разработка техзадания с учетом технических характеристик продукции конкретного поставщика. Например, при закупке копировальной техники в спецификации указывается торговая марка одного из производителей, что естественно сводит тендер к закупке из единственного источника. Бороться с подобным нарушением можно, запретив указывать в техническом задании торговые марки, а также характеристики, присущие только продукции конкретного производителя. Есть и другой способ изначально выставить заведомо невыполнимые условия поставки. Например, при закупках сложного медицинского оборудования был выставлен нереальный срок поставки в две недели, хотя заказывать эту технику у зарубежного производителя нужно за три месяца до момента поставки. Когда в конкурсе победила фирма, близкая к региональному Министерству здравоохранения, то через некоторое время ею было получено письмо от главного врача больницы с просьбой перенести поставку техники на четыре месяца в связи с неготовностью помещения к монтажу.
