Еще один показательный пример обычного группового и командного коллектива службы продаж. В бытность моей работы на комбинате служба продаж у нас состояла из нескольких менеджеров с индивидуальным планом продаж, технического персонала отдела, включающего узких специалистов (маркетолога, экономиста расчетной группы, офис-менеджера и начальника). Работал коллектив по следующей схеме. Маркетолог по заданию начальника работает над своим заданием, по которому и отчитывается. Офис-менеджер работает с входящими звонками и передает всю информацию начальнику. Каждый из менеджеров имеет индивидуальный фронт работ, свою клиентскую базу и полную самостоятельность в работе, коммуникативные потоки направлены не по горизонтали (сотрудник – сотрудник), а по вертикали (через начальника). Общая цель как таковая в отделе отсутствует (у технического персонала свой план, выраженный в количестве расчетов, у менеджеров – в выполнении личных планов продаж, у начальника – в общем показателе отдела, у маркетолога – в количестве проведенных маркетинговых исследований).
А вот как выглядит тот же самый отдел, построенный по принципу команды. Маркетолог предает данные офис-менеджеру, который по результатам мониторинга готовит пресс-релизы и рассылает их заказчикам. Входящие звонки поступают к офис-менеджеру, который распределяет их между менеджерами. У всего отдела имеется общий план продаж, от которого зависит премия отдела. Начальнику остается роль стратега, именно он определяет, где будет проводиться мониторинг рынка, каким образом будет осуществляться поиск новых потенциальных клиентов. Технический персонал занимается обработкой полученных заказов и координацией работы со структурами производства.
Подобный тип работы не только сплотил бы коллектив, но и повысил бы общий план продаж, на который бы работали все участники команды. Подобная работа в команде привела бы к еще одному положительному моменту – если заболевает один из членов команды, остальные настолько хорошо знают специфику дела, что могут на определенный момент все вместе его заменить. В обычном коллективе, к сожалению, чаще всего фронт работ остается невыполненным, и незаконченные задания, отчеты ждут, пока не выздоровеет болеющий менеджер, либо выполняются присутствующими совершенно формально. Но я уверена, что гораздо больше сохраняется отделов, объединенных чисто фиктивно, без общих целей и идей, без взаимной поддержки. Поэтому при построении семейного бизнеса, я думаю, первой задачей станет именно формирование доверяющего, взаимодополняющего коллектива.
Сегодня уже не секрет, что хороший коллектив сам по себе ниоткуда не возьмется, команду необходимо растить. В своем развитии любая команда проходит определенные стадии, требующие своих методов по работе, своих задач. Особенно подобная работа необходима в небольших семейных коллективах, где разобщенность приведет не только к проблемам в деловой сфере, но и неминуемо перенесется на дом. Нередки случаи, когда конфликты в бизнесе приводят к концу семейных отношений. Поэтому формирование своих единомышленников, грамотно построенная работа в коллективе обязательно приведут к успешному развитию и домашних семейных отношений.
Итак, первый этап в формировании команды – собственно говоря, само зарождение. На первом этапе перед новым коллективом ставится задача: совместно определить общую цель, структуру команды, свои роли в ней, выделить и назначить руководителя, определить свои функциональные обязанности, определиться с взаимоотношениями в коллективе и ее рамками. Как правило, в небольших семейных коллективах – это весь штат сотрудников. В средних и крупных компаниях команда обычно формируется внутри определенного подразделения. Удачнее всего, если все предприятие составляет единую сплоченную команду с общей целью. Но я подобного примера в крупных компаниях не наблюдала. У рабочего, как правило, были свои цели, весьма далекие от целей даже начальника производства, не говоря уже о топ-менеджерах.
Второй этап – притирка, или хаотический этап, еще называемый бурей.
Когда собирается много разных людей, естественно, у них возникает много сомнений и колебаний, а смогут ли они работать и добиваться целей вместе, правильно ли выбран руководитель и роли остальных участников, правильно ли выбрана сама цель.
Третий этап – это нормализация отношений и складывание собственно коллектива. На этом этапе начинают решаться определенные проблемы и задачи, формируются нормы поведения в коллективе, начинается текущая работа.
И наконец, завершающий этап – плодотворная работа над задачей, эффективное функционирование команды.
Каждому этапу соответствует грамотная политика руководства, от поддержки и поэтапного указывания на первом этапе до полной самостоятельности и доверия к действиям группы на последнем. Это важно знать, потому что недостаток контроля на пером этапе неминуемо приведет к потере веры в дело и собственные силы, и, как итог, к увольнению сотрудников, а тотальный контроль на последнем этапе приведет к недовольству излишней дотошностью руководства и отсутствию доверия с его стороны к проверенному коллективу.
Среди всех типов ролей один американский исследователь Мередит Белбин, работая над исследованием командных ролей, выделил 8 основных типов, которые должны присутствовать в любой успешной команде. Недостаток в команде человека, который играет одну из ролей, приводила к значительному снижению показателей работы команды, поэтому в каждом сложившемся коллективе, у которого есть определенная задача, должны быть представители всех 8 ролей. Дадим им всем короткие характеристики.
1. Генератор идей – обычно это несколько «витающий в облаках» член коллектива, который обладает серьезностью, высоким интеллектом, развитым воображением, способен разрешить многие вопросы, но в то же время без должной серьезности относится к бумажной волоките и ведению записей. Не любит быть в центре внимания, склонен работать в одиночку, бывает замкнут и нелюдим, при этом обладает выраженными творческими способностями.
2. Исследователь (изыскатель) ресурсов. Ярко выраженный экстраверт, общительный, коммуникабельный, настроенный на установление дружеских связей с внешним миром, прекрасно умеет налаживать контакты, заинтересовать собеседника. Крайне любопытен. При всем этом обладает излишним оптимизмом, некоторой поверхностностью суждений, не умеет анализировать и обрабатывать полученную информацию, передает ее в сыром виде. Видит возможности и приносит чужие новые идеи в свой коллектив.
